1
Некоммерческое акционерное общество
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Конспект лекций для магистрантов специальности 6М071800 – Электроэнергетика
Алматы 2015
Кафедра экономики, организации и управления
производством АЛМАТИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭНЕРГЕТИКИ И СВЯЗИ
2
СОСТАВИТЕЛИ: Бекишева А.И., Боканова Г.Ш., Тулегенова С.К.
Управление проектами. Конспект лекций для магистрантов специальности специальности 6М071800 –Электроэнергетика. – Алматы: АУЭС, 2015. –76 с.
Конспект лекций соответствует Рабочей программе по дисциплине
«Управление проектами», включает 15 лекций.
Рассматриваются теоретические основы и направления развития мето- дологии управления проектами, этапы разработки проектов, управление рис- ками проектов, показатели коммерческой, бюджетной и экономической эф- фективности инвестиционных проектов, методы оценки и анализа экономиче- ской эффективности и финансовой надежности инвестиционных проектов с целью их отбора для финансирования.
Библиограф. - 10 назв.
Рецензент: к.т.н., доцент Жандаулетова Ф.Р.
Печатается по плану издания некоммерческого акционерного общества
«Алматинский университет энергетики и связи» на 2015 г.
©НАО «Алматинский университет энергетики и связи», 2015 г.
3 Введение
В мировой практике разработка проектов, основанная на научных мето- дах, поставлена на поток.
Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой ча- стью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие ру- ководители необходимость использования формализованных методов управ- ления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организа- циях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов со- ставляет значительную часть деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами позволя- ет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оп- тимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализован- ных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.
В конспекте лекций рассмотрены теоретические основы и направления развития методологии управления проектами, этапы разработки проектов, управление рисками проектов, показатели коммерческой, бюджетной и эко- номической эффективности инвестиционных проектов, методы оценки и ана- лиза экономической эффективности и финансовой надежности инвестицион- ных проектов с целью их отбора для финансирования.
Конспект лекций разработан в соответствии с рабочей программой дис- циплины «Управление проектами» для магистрантов специальности 6М071800 – «Электроэнергетика» научно-педагогической магистратуры, он включает 15 лекций.
Конспект лекций представляет собой опорный материал для усвоения теоретических основ управления проектами.
4
1 лекция. Введение в управление проектами
Цель лекции: формирование системы знаний о понятии «проект», его характеристиках.
Содержание лекции:
1) Актуальность темы.
2) Основные признаки проекта.
3) Определение понятия «проект».
1.1 Актуальность темы
Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших ком- плексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими пробле- мами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требу- ют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечи- вает именно такой подход к решению сложных проблем.
При определении необходимости в управлении проектами можно уви- деть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит про- дукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, чтобы их товары или услуги были предоставлены в нуж- ное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возмож- ному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.
В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минималь- но возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разра- ботки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность.
Один из наиболее известных специалистов в области управления проек- тами, Гарольд Керцнер, называет «пять вопросов», которые измеряют необхо- димость во внедрении управления проектами в организации:
1) Сложны ли проекты технически?
2) Присутствую ли изменяющиеся или строгие ограничения со стороны окружающей среды или регулирующих органов?
3) Строги ли временные или бюджетные рамки?
4) Необходимо ли интегрировать несколько задач?
5) Нужно ли расширять границы функциональности в нескольких направлениях?
Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – то стоит заду- маться о применении управления проектами в какой-либо форме.
5 1.2 Основные признаки проекта
Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.
Германский промышленный стандарт DIN 69 901 определяет проект как
«замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется од- норазовостью условий в их совокупности, например, заданием цели, времен- ными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».
Институт проектного менеджмента (PMI) определяет проект как огра- ниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или ре- зультат.
Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фик- сированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигну- ты цели проекта или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен.
Ограничение во времени не означает краткосрочность: многие проекты могут длиться несколько лет. Временные рамки, как правило, не относятся к созда- ваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, со- оружение собора), так и много меньше (например, подготовка выборов).
Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, дли- тельного результата.
Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные от- личия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся эле- ментов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уни- кальность является существенным признаком проекта, т.е. выполнение рутин- ных задач не может составлять предмета проекта.
У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда ста- новится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означа- ет краткосрочность проекта — многие проекты могут продолжаться несколь- ко лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.
Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непро- ектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа про- должается.
Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проект- ной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные вре- менные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.
6 1.3 Определение понятия «проект»
Результатом выполнения проекта может быть:
– продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конеч- ное изделие;
– способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, под- держивающие производство или дистрибуцию);
– результаты − последствия или документы (например, исследователь- ский проект производит данные, которые можно использовать для определе- ния наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для обще- ства).
Примерами проектов могут служить:
– разработка нового продукта или услуги;
– осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
– разработка или приобретение новой или усовершенствованной ин- формационной системы;
– строительство здания или сооружения;
– внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
Профессор В. И. Воропаев предлагает следующее определение проекта:
проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдель- ной системы с установленными требованиями к качеству результатов, воз- можными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организаци- ей.
Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единствен- ность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельно- сти организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны.
P. Steinbuch дает практичное короткое определение: проект – это одно- разовое намерение выполнения задачи.
Таким образом, проект характеризуется:
– определенной целью;
– определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);
– определенным временем выполнения;
– уникальностью.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные причины становления системы «управления проектами».
2. Назовите основные признаки проекта.
3. Приведите одно из определений «проект».
4. Что может являться результатом выполнения проекта?
5. Приведите примеры проектов.
7 2 лекция. Типы и виды проектов
Цель лекции: формирование системы знаний о типах и видах проектов и задачах управления проектами.
Содержание лекции:
1) Типы и виды проектов.
2) Характеристики проектов.
3) Задачи управления проектами.
Проекты укрупненно можно классифицировать по многим признакам.
Так, если делить проекты по затрагиваемому ими уровню управления народ- ным хозяйством, то получаем следующую классификацию:
- мегапроекты — осуществление различного рода реформ и целевых программ на высшем уровне управления экономикой страны;
- мультипроекты — переплетение в одном проекте различных субпро- ектов: экономических, социальных, организационных, технических, а также наличие многоканальной системы снабжения и сбыта продукции;
- монопроекты — решение преимущественно одной задачи на уровне функционирования предприятия.
По масштабности решаемых задач проекты классифицируются следую- щим образом:
- глобальные (международные), реализация которых существенно влия- ет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете;
- крупномасштабные (национальные), масштаба одной страны;
- региональные, городского (отраслевого) масштаба;
- локальные, масштаба предприятия.
С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора про- екты могут быть:
- независимые;
- взаимодополняющие;
- взаимоисключающие.
Существует также множество других критериев, применяемых при классификации проектов. Различные варианты классификации, проектов мо- гут быть сведены в приводимую схему, которая, однако, не может охватить всего многообразия типов проектов. Рассмотрим некоторые типы проектов.
2.2 Характеристики проектов
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объема- ми. Так, в американской практике: капиталовложения: до 10—15 млн долл.;
трудозатраты: до 40—50 тыс.чел-час. Примеры типичных малых проектов:
опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих про- изводств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектиро-
8
вания и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратко- временно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ре- сурсы).
Мегапроекты — целевые программы, содержащие множество взаимо- связанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть меж- дународными, национальными, региональными, межотраслевыми (т.е. затра- гивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанны- ми. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координиру- ются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударствен- ном), республиканском и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
- высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более);
- капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью (2 млн чел.-час. на проектирование, 15—20 млн чел.-час. на строительство);
- длительностью реализации (5—7 и более лет);
- участием в их реализации других стран; отдаленностью районов реа- лизации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
- влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтега- зовой отрасли.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организаци- онных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по про- изводству различного рода новинок, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончатель- ной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку бо- лее всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Для таких проектов рекомендуется:
- ввести матричную структуру управления;
- возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;
- обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали; передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализации;
- максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;
сотрудничать с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — одним), способных выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».
9
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора использу- ют повышенное качество. Обычно их стоимость весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например, атомные элек- тростанции. Специфичность этого типа проектов обуславливает требования к нему:
- общий план проекта объединяет проектно-сметные и строительно- монтажные работы; совмещенный (с пусковыми работами) график строитель- ства;
- ранний пуск отдельных технологических линий, что позволяет забла- говременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;
- использование специально разрабатываемой программы анализа про- блем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;
- применение максимально гибкой системы управления проектом, поз- воляющей своевременно выявлять и устранять проблемы.
Мультипроекты включают изменение существующих или создание но- вых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможно- стями и требованиями заказчиков.
Монопроекты имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой от- дельные независимые проекты.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложно- стью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика международных проектов:
- оборудование и материалы обычно закупаются на мировом рынке; от- сюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;
- уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем анало- гичных «внутренних» проектов, принимая во внимание, в частности, различия в правовой и нормативной базах;
- подготовительный период этих проектов обычно более длительный в связи со сложностью организации и управления.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения возникающих задач создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для до- стижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и в зависимости от него участвует в прибылях.
Инвестиционные проекты занимают особое место в ряду других разно- видностей проектов. Под инвестиционным проектом понимается инвестици- онная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресур-
10
сов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человече- ских, для получения запланированного результата и достижения определен- ных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционно- го проекта чаще всего является прибыль (доход), материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематери- альных активов с последующим получением дохода.
2.3 Задача управления проектом
Управление проектами заключается в осуществлении и доведении про- екта до логического завершения путем организации и управления людьми, временем, издержками и ресурсами. Как уже было отмечено, каждый проект содержит в себе несколько отличительных черт, делающих его уникальным.
Отчасти из-за своей уникальности проект – изначально рискованное меропри- ятие.
Управление проектом - это искусство руководства и координации люд- ских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта пу- тем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Контрольные вопросы
1. Какие критерии используются для классификации проектов?
2. Назовите отличительные черты мега проектов.
3. Каким требованиям должны отвечать международные проекты?
4. Какие проекты относятся к инвестиционным?
5. В чем заключается управление проектами?
3 лекция. Окружение проекта
Цель лекции: формирование системы знаний о факторах окружения проекта, его участниках.
Содержание лекции:
1) Внутренняя и внешняя среда проекта.
2) Участники проекта и их роли.
3) Структура проекта.
3.1 Внутренняя и внешняя среда проекта
Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.
11
К факторам ближнего окружения проекта прежде всего относится руко- водство предприятия, которое определяет цели и основные требования к про- екту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение обще- ственных организаций и коллектива в целом.
К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политиче- ские факторы, например, политическая стабильность, поддержка проекта пра- вительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техни- ки и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и осо- бенности культуры; природные и экологические факторы.
Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.
Внутреннюю среду проекта определяют:
– стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работо- способность;
– специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
– участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;
– команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполни- тельным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;
– методы и средства коммуникации определяют полноту, достовер- ность и оперативность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;
– экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проек- та, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льго- тами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определя- ющими его основные экономические характеристики;
– социальные условия проекта характеризуются:
а) обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта;
б) уровнем заработной платы;
в) предоставляемыми коммунальными услугами;
г) предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.);
д) условиями труда и техники безопасности;
е) страхованием и социальным обеспечением и др.
12
Факторы окружения проекта демонстрируют, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Степень влияния этих факторов для различ- ных проектов различна.
Наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают: эконо- мика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество. Наименьшее влияние на проекты оказыва- ют природа, экология и инфраструктура.
Учитывая сказанное выше, в задачи руководителя проекта и его коман- ды входят:
– сбор полных требований к проекту и обеспечение проектной инфор- мацией всех заинтересованных участников;
– формирование прогноза динамики окружения проекта;
– постоянный мониторинг изменений внешнего и внутреннего окруже- ния проекта;
– формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований:
от обязательных для исполнения, до мелких пожеланий.
3.2 Участники (стейкхолдеры) проекта
В русскоязычной литературе по управлению проектами распространен термин «участники проекта». В зарубежной литературе обычно используется термин «stakeholders» («заинтересованные стороны», англ.), который вошел в целый ряд языков мира. Термин «участники проекта» является не вполне адекватным переводом английского термина «stakeholders». В связи с отсут- ствием русского эквивалента термин «стейкхолдер», скорее всего, привьется.
Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех лично- стей, которых так или иначе (в положительном или отрицательном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проек- та, так и в том, чтобы он вообще не состоялся.
Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а так- же от фаз жизненного цикла проекта.
Рассмотрим распределение ролей и как связаны с проектом и между со- бой основные стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции.
Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными испол- нителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет про- цессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответ- ственность за проект в целом перед обществом и законом.
13
Инициатор – стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осу- ществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.
Инвестор(ы) – стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в про- ект. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в каче- стве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества.
Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегиру- ют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (плани- рование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с за- казчиком.
Команда проекта – специфическая организационная структура, воз- главляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления про- ектом до эффективного достижения целей проекта.
Контрактор (генеральный контрактор) – участник проекта, вступаю- щий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выпол- нение работ по контракту. В функции генерального контрактора входит за- ключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение догово- ров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей.
Субконтрактор – это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в до- говорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту про- ектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные от- ношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказ- чиком.
Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соот- ветствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры.
Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).
14
Лицензор – организации, выдающие лицензии на право владения зе- мельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем полу- чения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая эко- логические, социальные и другие общественные и государственные требова- ния, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, яв- ляющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта – эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состо- ит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определя- ющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влия- ние и другие стороны из окружения проекта, которые, по существу, также мо- гут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:
- конкуренты основных стейкхолдеров проектов;
- общественные группы и население, чьи экономические и вне- экономические интересы затрагивает осуществление проекта;
- спонсоры проекта;
- различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические органи- зации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Кроме субъектов – индивидов, групп, организаций, в число стейкхолде- ров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) реко- мендуется также включать так называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:
- будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реаль- ность;
- прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены ос- тавленной ими культурой;
- окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).
15 3.3 Структура проекта
Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на ста- дии разработки концепции проекта должны быть определены:
1) Предметная область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
2) Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).
3) Основные идеи реализации проекта (как сделать?).
4) Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).
5) Основные активные участники проекта (кто будет делать?).
6) Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т.д.).
Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.
Контрольные вопросы
1. Назовите факторы внешней среды проекта.
2. Назовите факторы внутренней среды проекта.
3. Какие проекты наиболее подвержены влиянию внешнего окружения?
4. Что входит в задачи руководителя проекта и его команды?
5. Перечислите основных участников проекта.
4 лекция. Концепция управления проектами
Цель лекции: формирование системы знаний о процессах управления проектами, основных функциях управления проектами.
Содержание лекции:
1) Содержание понятия «управление проектами».
2) Основные функции управления проектами.
4.1 Содержание понятия «управление проектами»
Управление проектами выполняется с помощью применения и интегра- ции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объ- единенных в 5 групп процессов:
1) Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.
2) Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для опреде- ления общего содержания проекта, уточнения целей и определения последо- вательности действий, требуемых для достижения целей проекта.
16
3) Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выпол- нения работ, определенных в плане управления проектом для удовлетворения спецификаций проекта.
4) Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполне- ния проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение измене- ний в план, и инициации соответствующих изменений.
5) Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завер- шения всех действий в рамках всех групп процессов и формального заверше- ния проекта или фазы.
Управление проектом включает:
- идентификацию требований к проекту;
- удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовле- творение ожиданий различных стейкхолдеров проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
- установление ясных и достижимых целей;
- адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;
- балансирование противоречивых требований к качеству, объему ра- бот, времени выполнения и стоимости.
Удовлетворение или превышение нужд и ожиданий стейкхолдеров про- екта неизменно включает баланс противоречивых требований между:
- содержанием, временем, издержками и качеством;
- стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;
- идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифициро- ванными требованиями (нуждами).
4.2 Основные функции управления проектами
В международном стандарте подробно рассматриваются девять функ- ций управления проектами:
1) Управление интеграцией проекта.
2) Управление содержанием (предметной областью) проекта.
3) Управление сроками проекта.
4) Управление стоимостью проекта.
5) Управление качеством проекта.
6) Управление человеческими ресурсами проекта.
7) Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационны- ми связями) проекта.
8) Управление рисками проекта.
9) Управление контрактами и обеспечением проекта.
1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и дей- ствия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объедине-
17
ния и координации различных процессов и действий по управлению проек- том:
а) разработку Устава проекта – процесс разработки документа, кото- рый формально санкционирует проект или фазу и документирует первона- чальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолде- ров проекта;
б) разработку плана управления проектом – процесс документирова- ния действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и коор- динации всех вспомогательных планов;
в) мониторинг и управление работами проекта – процесс отслежива- ния, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;
г) осуществление общего управления изменениями – процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями ре- зультатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;
д) завершение проекта или фазы – процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.
2. Управление содержанием проекта. Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурса- ми определяют предметную область проекта, его содержательную сущность:
а) сбор требований – процесс определения и документирования потреб- ностей стехолдеров проекта для достижения целей проекта;
б) определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта;
в) создание структурного плана проекта (СПП) – процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;
г) подтверждение содержания – процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;
д) управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по со- держанию.
3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечива- ющие своевременное завершение проекта:
а) определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;
б) определение последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;
в) оценку ресурсов операций – процесс оценки типов и количества мате- риалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;
18
г) оценку длительности операций – процесс приблизительного опреде- ления количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;
д) разработку расписания – процесс анализа последовательностей опе- раций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;
е) управление расписанием– процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.
4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняе- мые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:
а) оценку стоимости – процесс определения примерной стоимости ре- сурсов, необходимых для выполнения операций проекта;
б) определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированно- го базового плана по стоимости;
в) управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.
5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответ- ственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:
а) планирование качества – процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;
б) осуществление обеспечения качества – процесс проверки соблюде- ния требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля ка- чества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;
в) осуществление контроля качества – процесс контроля и записи ре- зультатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки испол- нения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.
6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя про- цессы по организации команды проекта и управления ею:
а) планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;
б) набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необ- ходимых для выполнения проекта;
в) развитие команды проекта – повышение квалификации членов ко- манды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;
