ШЕҢБЕРІНДЕГІ ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ АЙМАҚТАРЫ МЕН
Специфика задач определяется природой предприятия, а именно отраслью, организацией произ- водственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. На рисунке 1 приведен пример системы задач, которая может быть использована любой компанией (предприятием, фирмой).
Сводная таблица, с одной стороны, помогает избавить руководителей от излишней информации, а с другой — охватывает все важные для стратегического развития предприятия области.
Для реализации поставленных задач руководителям компании необходим план (или стратегия).
Но большинство компаний вместо единого комплекса задач и стратегий разрабатывают иерархиче- скую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара.
Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следова- тельно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях [1–3].
Для успешной реализации стратегии необходимо стратегическое управление. Стратегическое управление — это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации наиболее важных каче- ственно определенных направлений развития через осуществление изменений в организации; обес- печение оптимального взаимодействия организации с ее окружением [4–8].
Выявление и обоснование решений, выбор альтернатив для определения и оценки стратегии проводят на основе стратегического анализа инвестиционной деятельности.
Рис. 1. Сводная таблица задач и показателей компании
Задачи Показатели
Устойчивое положение Успех
Процветание Признание
Поступление денежных средств Квартальная прибыль
Доход на акционерный капитал Цена акций
Хозяйственная деятельность Финансовая деятельность
Задачи Показатели
Технологии
Превосходство в производстве
«В ногу с рынком»
Качество
Конкурентоспособность, определяемая по «образцовой практике»
Производительность Сравнение с показателями
«образцовой практики»
Тотальное качество Обслуживание потребителей
Задачи Показатели
Удовлетворение потребностей Быстрота реакции
Лояльность потребителей Доля на рынке
Результаты опроса потребителей Своевременные поставки Повторные покупки Увеличение доли рынка Внутренние возможности
Задачи Показатели
Сотрудники
Рост за счет внутренних ресурсов Инновации
Развитие персонала
Опрос с целью выяснения степени удовлетворенности
Увеличение объема продаж Число новых товаров Количество учебных дней
Стартегические задачи инвестирования
Инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кре- диты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладывае- мые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (до- хода) и достижения положительного социального эффекта [9–12].
Инвестиционная деятельность — это вложение инвестиций, или инвестирование, и совокупность практических действий по реализации инвестиций.
Инвестирование в создание и воспроизводство основных фондов осуществляется в форме капи- тальных вложений.
Виды инвестиций в производство отражены на рисунке 2. Как видно из схемы, инвестиции в производство подразделяются на:
а) инвестиции, идущие на возмещение (реинвестиции) — на замену изношенного или устарев- шего оборудования. По объему соответствуют амортизационным отчислениям и служат сохранению величины капитала;
б) инвестиции, идущие на развитие производства — на расширение и (или) повышение научно- технического уровня производства. Они подразделяются на экстенсивные капиталовложения (на- правлены на увеличение производственной мощности без изменения технологии или организации производства) и интенсивные (направлены на создание новых или переоснащение действующих про- изводств на новой технологической основе). Эти инвестиции приводят к созданию нового реального капитала или увеличению действующего;
в) инвестиции в запасы — необходимость в них вызвана изменениями в размере средств произ- водства. К таким инвестициям относят сырье, вспомогательные материалы, продукцию поставщиков и еще не проданную собственную продукцию. Изменения могут быть положительными (прирост), равными нулю и отрицательными (дезинвестиции).
Рис. 2. Схема, покаывающая виды инвестиций в производство
Чтобы определить оптимальные направления вложений капитала и выявить наиболее эффектив- ные способы его использования в течение достаточно длительного периода со стабильной отдачей, необходима разработка стратегии инвестирования и успешная ее реализация.
Задачи инвестиционной стратегии (стратегические задачи инвестирования):
ВАЛОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ (ВЕЛИЧИНА ПОТОКА)
ИНВЕСТИЦИИ В ДОЛГОСРОЧНЫЕ СРЕДСТВА ПРОИЗВОДСТВА
ИНВЕСТИЦИИ В ЗАПАСЫ (УВЕЛИЧЕНИЕ
СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ)
ИНВЕСТИЦИИ НА ЗАМЕНУ ОБОРУДОВАНИЯ
ИНВЕСТИЦИИ В РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВА
ЭКСТЕНСИВНЫЕ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯ
(РАСШИРЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА)
ИНТЕНСИВНЫЕ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯ (НАУЧНО-
ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВА)
ЧИСТЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
(ВАЛОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ ЗА ВЫЧЕТОМ АМОРТИЗАЦИИ)
ВЕЛИЧИНА ВНОВЬ ОБРАЗОВАННОГО КАПИТАЛА
обоснование целесообразности инвестиционного проекта;
выбор оптимального проекта из возможных альтернатив;
оценка эффективности и обеспечение прибыльности проекта через определенный период;
поиск способов, средств и резервов максимального повышения эффективности инвестиции на основе инвестиционного анализа и др.
Задачи стратегического анализа заключаются в содержательном и формальном описании объек- та исследования; выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития; определении способов управления объектом инвестирования с целью выполнить стратегические задачи инвести- рования.
Стратегический анализ выполняет описательную, объяснительную и прогнозную функции. В стратегическом анализе определяют:
объект анализа (организацию, ее подразделения или отдельные процессы и операции инвести- рования);
цели анализа;
метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа;
результаты анализа — системную модель объекта.
Место инвестиционной стратегии предприятия в составе его функциональных стратегий Капиталообразующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой складывается из отдельных этапов.
1. Определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (на 3–10 лет вперед в зависимости от размера и вида деятельности предприятия). Этот этап связан с исследо- ванием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности ко- торых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.
2. Определение конкретных целей и задач для их достижения. Это этап конкретизации деятель- ности предприятия в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (3 года и более), так и краткосрочными (1–2 года). Именно только тот этап, при осуществлении которого за- действуются как центральное руководство, так и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их ви- ды и направления. Таким образом, разработка инвестиционной политики является фактором, опреде- ляющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.
3. Непосредственная разработка стратегии. Этот этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый портфель стратегий, включающий стратегии:
а) маркетинга;
б) инноваций;
в) инвестирования;
г) ассортиментную и внешнеэкономическую.
Приведенный перечень может изменяться в зависимости от вида деятельности. Неизменной со- ставляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффек- тивности которого зависит доходность предприятия. Таким, образом, третий этап разработки страте- гии является центральным в определении инвестиционной политики предприятия.
4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и задействова- ние механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организацион- ные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватыва- ет все подразделения и направлена на выполнение разработанных мероприятий.
5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае откло- нения от текущих критериев достижения конечной цели.
Как видно из содержания этапов, выработки стратегии предприятия, инвестиционная стратегия является одной из функциональных его стратегий и вырабатывается на третьем этапе. Место инве- стиционной стратегии (инвестиционной политики) предприятия в составе его функциональных стра- тегий показано на рисунке 3.
Рис. 3. Взаимосвязь стратегий по уровням управления предприятием
Вместе с тем потребность в инвестициях выявляется уже на втором этапе определения конкрет- ных целей и задач для их достижения. Установление конкретных целей и задач, на основе которых выявляется инвестиционная проблема, базируется на производственных возможностях предприятия.
При этом следует различать производственные возможности (потенциал) предприятия и возможные факторы достижения стратегического успеха.
Производственные возможности (потенциал) предприятия определяются наличием, состоянием и использованием его внутренних ресурсов. К ним относятся:
наличие и состояние производственных основных фондов, в том числе законсервированных и резервных;
текущая и прогнозная величина производственной мощности по производимым и перспектив- ным видам продукции;
используемые технологии на всех стадиях производственного процесса;
состав, структура, квалификация персонала по отдельным группам;
научно-технический потенциал предприятия:
а) динамика затрат на продукт и процесс-инновации;
б) кадровый потенциал научно-технических подразделений;
в) состояние материально-технической базы научных, проектных и технологических подраз- делений;
г) состояние информационной научно-технической базы;
д) эффективность результатов использования научно-технического потенциала;
операционные затраты;
соотношение постоянных и переменных затрат;
платежеспособность;
финансовая устойчивость;
деловая активность;
прибыльность (рентабельность).
К факторам достижения стратегического успеха могут относиться:
количество продукт-инноваций и их новизна;
качество продукт-инноваций, обеспечивающих их конкурентоспособность;
степень разветвленности товаропроводящей сети;
уровень издержек, цен, обеспечивающих рентабельность инноваций выше, чем у конкурентов;
широта (глубина) ассортимента;
авторитетность предприятия среди поставщиков и потребителей;
наличие сервисного обслуживания.
Определение направлений капиталообразующего инвестирования зависит от выбора предпри- ятием конкретной стратегии на основе анализа его потенциала и факторов достижения стратегиче- ского успеха.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) предприятия
Функциональные стратегии
Маркетинговая Инновационная Инвестиционная Производст- венная (портфель
заказов)
Кадровая Внешнеэконо- мическая
Операционные стратегии подразделений предприятия
Виды стратегий и инвестиционная политика К основным конкурентным стратегиям относятся следующие [13–15]:
1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими значительных инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвести- ций отдается вложениям в:
– совершенствование отраслевых технологий;
– модернизацию оборудования;
– модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей;
– техническое перевооружение производства;
– обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.
2. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет го- ризонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных, в дополнение к приведенным выше вложениям.
3. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, вы- бравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые по- требности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними пред- приятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свобод- ной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенст- вование продукции, для придания ей специфических свойств, и совершенствование технологии, в тех же целях.
4. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов прорывных тех- нологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся по- требностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информа- ционную.
Для большинства стратегий приоритет инвестирования принадлежит техническим и экономиче- ским факторам, что видно из таблицы 1, сформированной на основе приведенного выше перечня.
Т а б л и ц а 1 Основные направления инвестирования при выборе предприятием базовых стратегий
Стратегия Лидерство
в низких
издержках дифференциации фокусирования инновационная Особенности
инвестирования Ориентация предприя- тия на максимальную долю рынка путем серийного и массового производства сравни- тельно небольшого количества разновид- ностей продукции
Производство мно- жества модификаций продукции в расчете на значительную часть рынка
Производство неболь- шой номенклатуры продукции в расчете на небольшой сегмент рынка
Создание принципи- ально новой продук- ции, технологии или материалов для удов- летворения имеющих- ся потребностей новым способом или создания новых потребностей Направления
инвестирования Капиталообразующие инвестиции в автома- тизацию производства, прогрессивные техно- логии, инвестиции в рекламу, развитие то- варопроводящей сети
Капиталообразующие инвестиции в проведе- ние маркетинговых ис- следований, разработ- ку и модификацию продукции
Капиталообразующие инвестиции в техниче- ское перевооружение производства, меры по поддержанию техниче- ского уровня произ- водства
Капиталообразующие инвестиции в произ- водственную, экологи- ческую, социальную, информационную сфе- ры, НИР и ОКР, созда- ние системы качества
Более детально инвестиционные приоритеты для выбранной стратегии определяются в результа- те анализа особенностей предприятия, его положения на рынке, уровня специализации, структуры производственного портфеля. По последней позиции все предприятия и их объединения можно раз- делить на занимающиеся одним видом деятельности (специализированные) и несколькими видами деятельности (диверсифицированные).
Для специализированных предприятий одной из основных целей является укрепление конку- рентных позиций на длительную перспективу, что предполагает приоритет инвестиций в процесс ин- новаций (новые технологии, оборудование, материалы) и в повышение качества продукции путем придания ей новых свойств. Сохранение узкой специализации предприятия и стабильная его работа возможны при условиях, когда:
1) предприятие малого или среднего размера обеспечивает стабильные специфические потреб- ности местного рынка;
2) крупные предприятия или их объединения имеют сильную конкурентную позицию на расту-
щем рынке.
Для крупных предприятий, имеющих слабую позицию на быстро- либо медленнорастущем рын- ке, рекомендуется вертикальная интеграция либо диверсификация в другие отрасли. В этом случае возникает проблема выбора приоритетов инвестирования различных хозяйственных подразделений (видов бизнеса). Одним из наиболее часто используемых инструментов для этого является матрица
«привлекательность отрасли/позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции»
(портфельная модель «Мак-Кинси»). Данная матрица состоит из девяти квадратов в двумерной сис- теме координат: привлекательность отрасли (по вертикали) и позиция бизнеса (хозяйственного под- разделения) в конкуренции (по горизонтали). Для построения матрицы необходимо определить кри- терии данных величин по каждому хозяйственному подразделению. При этом перечень и детализа- ция критериев, с одной стороны, определяются особенностями хозяйственного подразделения, с дру- гой — для обеспечения объективного сравнения требуется их единообразие (табл. 2).
Т а б л и ц а 2 Критерии привлекательности отрасли и позиции бизнеса в конкуренции
Привлекательность отрасли
Позиция бизнеса в конкуренции Отраслевые (рыночные) конкурентные критерии
• Емкость рынка
• Сезонность и цикличность рынка
• Уровень конкуренции, основные конкуренты на сегментах рынка
• Возможности и угрозы со стороны рынка
• Относительная доля рынка, занимаемая бизнесом
• Взаимоотношения с поставщиками и потребителями
• Способность выдерживать ценовую и неценовую кон- куренцию в различных сегментах рынка
• Сильные, слабые стороны предприятия Социально-экономические критерии
• Требуемый предельный объем капитальных вло- жений в отрасли
• Барьеры входа и выхода из отрасли
• Требуемый технический уровень производства в отрасли
• Экологические и социальные критерии отрасли
• Возможности предприятия в части капитальных вло- жений
• Трудности преодоления барьеров входа и выхода из отрасли
• Имеющийся на предприятиях технический уровень производства
• Возможность соблюдения экологических и социаль- ных критериев
Количественное определение привлекательности отрасли для соответствующего хозяйственного подразделения и позиции его в конкурентных условиях осуществляются путем взвешенной оценки по трем уровням. Для привлекательности отрасли это низкий, средний и высокий уровень; для хозяй- ственного подразделения в конкуренции это сильная, средняя, слабая позиции. Оценка привлека- тельности отрасли и позиции конкретного хозяйственного подразделения в конкуренции осуществля- ется формированием 9-клеточной матрицы (рис. 4).
Представленная на рисунке 4 модель позволяет распределить инвестиции по хозяйственным подразделениям (видам бизнеса) диверсифицированного предприятия (объединения предприятий).
Виды бизнеса, попавшие в левые верхние три квадрата, требуют максимальных инвестиций, в правые нижние три — минимальных либо отказа от дальнейшего инвестирования. Средние три квадрата, расположенные по диагонали слева вверх, характеризуют виды бизнеса, требующие инвестиций, стоящих по приоритетности на втором месте. Портфельная модель «Мак-Кинси» решает две тесно связанные друг с другом задачи: разработка долгосрочной стратегии диверсифицированного пред- приятия и распределение в соответствии с нею инвестиционных ресурсов.
Рис. 4. Портфельная модель «Мак-Кинси» (модель «Привлекательность отрасли / позиция бизнеса в конкуренции»)
Необходимость выработки стратегии увеличивается при усложнении воздействия внешней среды на предприятие в современных условиях, определяемых нестабильностью экономической обстановки, темпами научно-технического прогресса. Вместе с тем отечественная практика не имеет достаточного опыта выработки стратегии деятельности предприятия в условиях риска и неопределенности.
Отсутствие практического опыта стратегического управления усложняет и повышает неопреде- ленность в процессе принятия решений по отдельным инвестиционным проектам, разрабатываемым в ходе инвестиционной политики предприятия.
Список литературы
1. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
2. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ООО «Изд-во Проспект», 2003.
— 336 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995. — 252 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега - Л, 2008. — 464 с.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. — 375 с.
7. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. — 240 с.
8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. — М.: Информационно- внедренческий центр «Маркетинг», 1997. — 195 с.
9. Орлова Е.Р. Инвестиции: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега - Л», 2008. — 237 с.
Максимум инвестиций (расти) Максимум инвестиций (расти) Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических
позиций)
Максимум инвестиций (расти) Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)
Отказ от инвестиций
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое
положение)
Отказ от инвестиций Отказ от инвестиций
высокаянизкаясредняя
Привлекательностьрынка
Сильная Средняя Слабая
Позиция бизнеса в конкуренции
10. Гуськов Н.С., Гуцериев С.С., Зенякин В.Е. и др. Инвестиции. Формы и методы их привлечения. — М.: Алгоритм, 2001.
— 384 с.
11. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информ.-издат. дом «Филинъ», 1996. — 272 с.
12. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. посо- бие. — СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 1998. — 315 с.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с.
14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
— 160 с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
УДК 338.482.2(574)