10. Гуськов Н.С., Гуцериев С.С., Зенякин В.Е. и др. Инвестиции. Формы и методы их привлечения. — М.: Алгоритм, 2001.
— 384 с.
11. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информ.-издат. дом «Филинъ», 1996. — 272 с.
12. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. посо- бие. — СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 1998. — 315 с.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с.
14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
— 160 с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
УДК 338.482.2(574)
Особенности и возможности изменения организационных структур
Под сложностью организационной структуры обычно понимается степень иерархической под- чиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, бу- дет обязательно превосходным руководителем.
В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерархия, в других — степень свободы, предоставленная работникам, дает фирмам возможность быть более эффективными.
Четвертый и последний фактор, позволяющий понять, как организационная структура соответ- ствует реализации стратегии, — это структурирование фирмы на подразделения. Как и указанные выше факторы, учет которых в организационной структуре необходим, структурирование компании на подразделения полностью зависит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической пози- ции. Определение наиболее подходящей структуры с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией фирмы.
Принципы построения оргструктур управления
«Наилучшая» структура — это та, которая позволяет фирме эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (рис. 1).
Рис. 1. Целенаправленность действия оргструктуры (данные работы [5; 206])
Оргструктура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. «Структура управления фирмой» (или «организационная структура управления») — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра- ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управлен- ческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построен- ным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.
Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур Организацион-
ная структура
Взаимосвязи между подразделениями
и участниками
Определение направлений деятельности
Распределение прав и ответ-
ственности
Реализация действий
Выбор управленческих
действий
Достиже- ние целей
Взаимодействие с внешней средой
управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия зада- чам фирм.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязан- ных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие фирмы как единого целого. Органи- зационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управлен- ческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функ- циональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящи- ми в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организаци- онной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количест- во специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:
в зависимости от состава структурных подразделений в фирме вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент, производство, научно-технический прогресс и т.п.;
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются ор- ганы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, кото- рые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми; вторые — это отношения подчинения (властные отношения внутри фир- мы). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двух- уровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство фирмой в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.
Функциональная и линейно-функциональная оргструктуры управления
Анализ практики работы ряда зарубежных туристских фирм показывает, что существует не- сколько причин неэффективного управления:
неадекватная организационная структура;
неадекватная организационная культура;
неадекватная технология принятия решений;
неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
неадекватная система мотивации персонала;
нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
несоответствующий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:
стратега-лидера;
адекватной структуры организации;
адекватной культуры;
принципов и инструментов стратегического управления;
системы отбора и обучения персонала.
Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.
Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейно-функциональная (рис. 2, 3).
Рис. 2. Структура управления турфирмой среднего размера
К достоинствам функциональной структуры следует отнести:
эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;
наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;
высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах биз- неса;
возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграни- чений.
Недостатки функциональной структуры:
сложность координации различных функциональных подразделений;
большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;
излишняя специализация и узость управленческого мышления;
делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;
узкофункциональная недальновидность, свойственная данной структуре, что препятствует ин- новационной деятельности.
Генеральный директор
Секретарь-референт
Менеджер по туроператорской
работе
Менеджер транспортного
отдела
Менеджер по турагентской
работе
Менеджер по рекламе и паблик релейшнз
Главный бухгалтер
юрист экономист
психолог
социолог
Работники
гаража Агенты
по закупке билетов
Валютный отдел Рекламные
агенты
Отдел национальной
валюты (тенге) Транспортные
агенты
Рекламный отдел
Издательский
отдел Бухгалтерия Консультанты
Рис. 3. Оргструктура управления крупной турфирмой
Рис. 4. Пример региональной структуры турфирмы (компании)
турагент
турагент (2)
Генеральный директор Секретарь-референт
Менеджер по маркетингу
и рекламе
Менеджер по управлению
персоналом
Финансовая группа
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Экономист
Коммерческий директор
Туристский отдел
Отдел по бронированию
и продаже авиабилетов Руководитель
отдела
Руководитель отдела менеджер по
санаторно- курортному обслуживанию ассистент менеджера по санитарно- курортному обслуживанию менеджер по туристско- экскурсионному обслуживанию менеджер по внутреннему туризму ассистент менеджера по внутреннему туризму
старший диспетчер
оператор системы Amadeus Пункт
по продаже С Руководитель
диспетчер бухгалтер-кассир Пункт
по продаже В Руководитель
турагент диспетчер (2) Пункт
по продаже А Руководитель
турагент по визам и страхованию оператор Amadeus
бухгалтер-кассир (2) диспетчер
Генеральный директор
Менеджмент корпоративного уровня:
финансы, персонал, маркетинг, юридическая поддержка,
коммуникации
Главный менеджер региона А
Главный менеджер региона В
Главный менеджер региона С
Главный менеджер региона D
Главный менеджер региона E
Менеджмент регионального уровня С:
финансы, персонал, маркетинг
Производство услуг Распространение Маркетинг
Достоинства и недостатки региональной организационной структуры
Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная орга- низационная структура (рис. 4).
Достоинства данной структуры:
возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географиче- ских районов;
делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;
хорошая координация внутри региональных подразделений.
Недостатки региональной организационной структуры:
сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководи- тели имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;
возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающе- го отдачу от стратегического соответствия.
Сетевые формы организации бизнеса
Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические [6; 115–118].
Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания сис- темы свободного предпринимательства в рамках больших фирм. Основной заложенный в них прин- цип — взаимодействие между подразделениями на основе рыночных цен.
В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не при- надлежать к основной компании.
В некоторых сферах бизнеса все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная фирма управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 5).
Рис. 5. Структура гипотетической динамической сети (данные работы [6; 118])
Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.
Основная проблема такой формы организации — высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.
При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организацион- ная структура — это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная струк- турология — дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит по этому поводу Питер
внешняя среда внешний
агент внешний
агент
ядро
организация
внешний агент
внешний агент
внешний агент внешний агент
Друкер: «Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру «хорошей», — это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает» [7].
Три типа ситуаций в управлении турфирмой
Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управле- ния, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии. Различают три типа ситуаций в управлении:
1) в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;
2) при динамичной внешней среде;
3) когда налицо кризисная ситуация.
В условиях первого типа управления разновидностями являются управление на основе контроля и по промежуточным результатам.
Второй тип включает разновидности управления по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.
К разновидностям в условиях третьего типа относятся управления по слабым сигналам и в усло- виях неожиданных событий.
Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются опреде- ленными свойствами и изначально предполагают использование проверенных на практике решений.
Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистиче- ских (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ;
наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентирован- ный на «порядок», и т.д.
Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных струк- тур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.
Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны:
создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; пере- распределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.
Очевидно, что эффективность стратегий, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
3. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
4. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: ООО «Изд-во Про- спект», 2003. — 336 с.
5. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебник. — М.: ПБОЮЛ А.Ф.Григорян, 2002. — 264 с.
6. Забелин А.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. — М.: Информ.-внедренч. центр
«Маркетинг», 1997. — 195 с.
7. Drucker Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. — N.Y.: Harper and Row, 1974. — Р. 601–602.
ƏОЖ 338.22 (574)