Особенности систематического сотрудничества между государственным и общественным секторами

жизни испанца составляется 81,2 года: 84,3 для женщин и 78,2 для мужчин. Это самый высокий показатель по Европейскому Союзу.

Причем лидерами по продолжительности жизни являются северные регионы страны: Галисия, Кантабрия, Арагон, Кастилья-и-Леон и т.д.

По прогнозам ученых в следующее 40 лет к средней продолжительности жизни прибавится еще 6 лет, и она вплотную подойдет к 90 годам. [6]

Список литературы:

1. Трансплантология и искусственные органы: учебник / Под ред.

акад. РАН С.В. Готье. - М.: Лаборатория знаний, 2018. — 319 с.

2. https://zn.ua/HEALTH/transplantologiya-v-ukraine-otstala-ot-mira- na-celuyu-epohu-283536.html.

3. https://dzhmao.ru/info/articles/donorstvo-organov-v-mire-i- rossiyskoy-federatsii-sostoyanie-problemy-segodnya/.

4. Meeting the organ shortage: current status and strategies for ... - Ont.es. www.ont.es/infesp/.../Meeting%20_the_organ_shortage.pdf.

5. https://catalunya.ru/tutorials/article/173-ispaniya-%E2%80%94- odna-iz-veduschih-stran-v-oblasti-transplantologii/.

6. https://espanarusa.com/ru/pedia/article/78654.

09. Особенности систематического сотрудничества

главным инициатором процесса заключения договора о взаимодействии был некоммерческий сектор, государство заинтересовано в договоре ничуть не меньше. Например, одной из главных причин подготовки договора в Англии была неспособность правительства решить стремительно растущее число задач и обеспечить необходимое обслуживание населения эффективно и экономично. В разных странах существуют и другие факторы, определяющие важность договоров. В Нидерландах (где очень большой третий сектор) краеугольным камнем работы некоммерческих организаций есть принцип субсидиарности, когда услуги максимально приближены к потребителю. В Австрии общественные организации считаются одним из инструментов децентрализации государственной власти. Кроме того, третий сектор часто осуществляет деятельность в таких областях, где государство не берется, хотя эта деятельность и эти услуги очень важны. Британские договора, а также аналогичные процессы и документы в Хорватии, Эстонии также достойны внимания и служат хорошей основой для примера трансформации взаимоотношений между государством и третьим сектором в Украине.

И в Украине роль некоммерческого сектора как пионера и экспериментатора в различных сферах жизни общества чрезвычайно важна, особенно когда государству еще не очевидна важность того или иного направления работы и необходимость предоставления этих услуг населению еще надо доказать [2].

Следовательно, формирование гражданского потенциала и развитие гражданского сектора невозможны без надлежащего подхода к разработке концепций сотрудничества между государством и гражданским обществом. Здесь важен также и анализ правового обеспечения деятельности основных институтов гражданского общества. Европейский опыт указывает на то, что гражданский потенциал развивается на основе саморегуляции, а представители гражданского общества пытаются ограничивать государственное влияние на процессы, внутри него. И в условиях незрелости недостаточной самодостаточности институтов гражданского общества, государство обязано обеспечить становление его структур, значительная часть полномочий которых со временем может перейти в органы местного самоуправления, общественных организаций, политических партий и др. форм самоорганизации граждан [3].

Список литературы:

1. Даймар Лиив. Рекомендации по подготовке договоров о взаимодействии государства и гражданского общества. Режим доступа:

www.lawtrend.org/wp-content/.../03/Rekomendatsii1.doc.

2. Романенко Е.А. Стратегические приоритеты государственно- гражданской коммуникации: монография / В.Н. Козаков, А.В.

Рашковская, В.А. Ребкало, Е.А. Романенко, И.В. Чаплай - LAP Lambert Academic Publishing, 2017.- 274 с. Библогр.: с. 288-314.

3. Томаш Л. В. Громадянське суспільство в рефлексії європейської та вітчизняної політико-правової свідомості: теоретичний аспект:

автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата юридичних наук: 12.00.01 – теорія та історія держави і права; історія політичних і правових учень / Леонід Васильович Томаш; Національний університет «Львівська політехніка». - Львів, 2013. - 19 с.

10. «Кайдзен» - теория малых дел, ведущая к большому успеху Владислав Юрьевич Злыгостев

Студент программы MBA General по специальности «Управление маркетингом». ОЧУ ЦДО «Сити Бизнес Скул» (City Business School)

(г. Москва, Россия)

Аннотация

Работа посвящена изучению японской системы непрерывного совершенствования «Кайдзен». В статье приводится характеристика системы

«Кайдзен», которая рассматривается с различных точек зрения, таких как:

система непрерывного совершенствования, способ непрерывного улучшения качества корпоративного продукта и источник создания их дополнительной ценности, источник совершенствования, основанный на негативизме, стиль жизни, система совершенствования организационных бизнес-процессов и корпоративных систем управления, теория малых дел, ведущая к большим успехам и преимуществам, а также как основной механизм деятельности

«кружков качества».

Ключевые слова: система «Кайдзен», японский менеджмент, непрерывное совершенствование деятельности, «кружки качества».

Kaizen is a Theory of Small Affairs Leading to Great Success

Vladislav Yu. Zlygostev

Student of MBA General degree in "Marketing management".

"City Business School" (Moscow, Russia)

Abstract

The work is devoted to the study of the Japanese system of continuous improvement "Kaizen". The article describes the characteristics of the Kaizen system, which is viewed from various points of view, such as: a system of continuous improvement, a method of continuous improvement in the quality of a corporate product and a source of creating additional value, a source of improvement based on negativity, a lifestyle -processes and corporate management systems, the theory of small cases, leading to great success and benefits, as well as the main mechanism of activity "Quality circle".

Keywords: Kaizen system, Japanese management, continuous improvement of activities, quality circles.

Поиск факторов роста внутриорганизационной конкурентоспособ- ности становится всё более актуальным и набирает особую популярность в современном предпринимательстве, начиная с этапа планирования и распространяя своё влияние на сферу производства, обслуживание клиентов и постгарантийное обслуживание.

Значительный упор при поиске факторов роста зачастую делается на внешнюю среду и окружение предприятия, но лишь небольшая часть бизнеса стремится отыскать возможности увеличения конкурентоспособности именно внутри организации. Безусловно, основным и самым важным ресурсом любой компании являются трудовые ресурсы. Но сам по себе персонал без правильно выстроенной корпоративной стратегии, эффективной системы внутреннего взаимодействия и коммуникаций, чёткой организационной структуры, мотивационной политики, конкретной цели, видения, миссии, осознания концепции, философии, а также возможностей реализации своего потенциала, вряд ли приведёт к запланированному результату или положительному эффекту.

Поэтому очень важным аспектом в деятельности руководителей современных фирм является создание определённых условий и построение на их основе соответствующих систем управления. Это позволит максимально эффективно использовать потенциал персонала, ориентированного на внутрикорпоративные ценности, достижение целей компании, а также на систематическое совершенствование с целью корпоративного роста и повышение конкурентоспособности. Выделиться определёнными преимуществами при ведении современного бизнеса в рамках деятельности по непрерывному совершенствованию с целью корпоративного роста может японский менеджмент, предусматривающий активное использование японскими фирмами системы «Кайдзен».

«Кайдзен» – это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приёмов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные инновационные проекты. [1, с. 9]

Система «Кайдзен» может рассматриваться с нескольких точек зрения.

1. «Кайдзен», как система непрерывного совершенствования.

Итак, первая характеристика «Кайдзен» представляет собой систему непрерывного совершенствования деятельности. Система «Кайдзен», внедрённая в японский менеджмент распространяется на деятельность всех сотрудников, основываясь на принципе всеобщего вовлечения в поиск резервов роста и выработку мероприятий по совершенствованию рабочих операций и производственных процессов. Считается, что если удалось отыскать то, что может быть улучшено, - оно непременно должно быть улучшено. Речь не идёт о глобальных

внутриорганизационных изменениях, требующих огромных финансовых, временных и трудовых затрат, а о тех преобразованиях в сферах и направлениях ежедневно выполняемой деятельности, которые не несут значительных затрат или исключают их вовсе. Как утверждают руководители японских фирм, - маленькие шаги в совершенствовании ежедневных рабочих процессов приводят к большим результатам и эффектам. Результатами могут быть оптимизация рабочего времени, сглаженность и равномерность в распределении еженедельной или ежедневной нагрузки, гибкость рабочих процессов и задач, повышение эргономичности на рабочих местах, сокращение издержек и т.д. Но самое ключевое условие в деятельности «Кайдзен» — это поддержание непрерывности процесса совершенствования.

2. «Кайдзен» - система непрерывного улучшения качества товаров, работ и услуг. Совершенствование качества в японском менеджменте и системе «Кайдзен» также основано на принципе непрерывности. Считается, что уровень качества выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг можно бесконечно совершенствовать, придавая им дополнительную ценность. Считается, что по достижении установленной планки уровня качества, планка смещается на более высокий уровень и усилия всех направлены на поиск новых способов повышения качества.

Вторым ведущим принципом в данной характеристике системы

«Кайдзен» является принцип цикличности, подразумевающий бесконечный процесс по планированию, разработке, проверке и претворению в жизнь новых методов улучшения качественных характеристик корпоративного продукта. В цикличном процессе за основу взят, так называемый, цикл Э. Деминга, или цикл PDCA (Plan- Do-Check-Action). Данный цикл в рамках деятельности «Кайдзен»

предусматривает цикличность выполняемых действий по планированию и разработке мероприятий, их апробированию и проверке результатов, а также их внедрению в рабочий процесс. После чего цикл снова повторяется и внедрённые мероприятия подвергаются новым преобразованиям с целью ещё большего совершенствования деятельности.

Третьим важным аспектом является стандартизация, занимающая одно из основных мест в японском менеджменте. Так, система «Кайдзен» на основе стандартизации деятельности по совершенствованию качества также подразумевает преобразование стандартного цикла PDCA в цикл SDCA (Standardize-Do-Check-Action).

Данный цикл предполагает, что на основе введённой стандартизации совершаются действия по включенности в общий процесс мероприятий по совершенствованию качества, далее проверяется их эффективность и на основании результатов делается заключение о внедрении в деятельность компании.

3. «Кайдзен» - однозначное преимущество, основанное на негативизме, как источнике совершенствования и преобразований.

Одно из главных преимуществ системы «Кайдзен» отражено в заключении, что отрицательный или нейтральный результат — это тоже результат. Другими словами, если в результате внедрения инструментов «Кайдзен» в корпоративные процессы это не привело, как к положительным, так и отрицательным результатам — это тоже эффект, поскольку главное – «Кайдзен» не ухудшил эти процессы.

В случае если в результате анализа эффективности какого-либо корпоративного процесса выявились негативные моменты, отрицательные эффекты, проблемы или, так называемые «красные зоны», то это рассматривается японским менеджментом, как источники для совершенствования. Т.е. это является условиями внедрения, существования и активной жизнедеятельности принципов и инструментов системы «Кайдзен».

В качестве примера можно привести известный приём получения обратной связи от постоянных корпоративных клиентов или лиц, которые по каким-либо причинам не стали постоянными клиентами фирмы. Особо стоит отметить тот факт, что настоящую ценность в японских фирмах имеют именно негативные отзывы клиентов, которые позволяют разработать мероприятия для ещё большего совершенствования качества товаров, работ, услуг, качества обслуживания и различных сфер деятельности компании.

Негативные отзывы и рекламации клиентов рассматриваются японскими фирмами, как возможность повышения своих конкурентных преимуществ перед потребителями корпоративного продукта, а также укрепления своей позиции на рынке товаров и услуг. Даже после выселения из японской гостиницы спустя некоторое время клиент может получить электронное письмо с анкетой, содержащей вопросы, имеющие отношение к качеству обслуживания, сервиса и гостеприимства. Негативные оценки клиента говорят о том, что компания на верном пути и ей представляется дополнительная возможность совершенствоваться.

Реже клиентам японских фирм и торговых центров (особенно группе постоянных клиентов) направляются благодарственные письма, написанные, что называется, «от руки». Считается, что это особое почитание своих клиентов, в такие письма «вкладывается душа», они являются более искренними, и говорят о том, что компания готова тратить время на подготовку таких индивидуальных писем. Такие письма часто также содержат анкеты с вопросами, типа – «Почему Вы являетесь постоянным клиентом?» и «Поскольку Вы являетесь нашим постоянным клиентом, хотели бы Вы что-либо улучшить в зоне обслуживания клиентов?». Поэтому считается, что чем больше в

компании имеется проблем, тем больше в ней может быть возможностей для корпоративного роста и преобразований.

Необходимо также отметить, что самый важный шаг при работе с возражениями – выражение согласия. Этот шаг снижает количество негативных реакций со стороны клиентов, повышая их лояльность, готовность работать с компанией и продуктом, снижает число конфликтных ситуаций и позволяет формировать позитивный имидж компании. [2, с. 91]

4. «Кайдзен», как стиль жизни. Часто в сети Интернет можно столкнуться с такими блогами, статьями и подробными обзорами, посвящёнными тематике «Жизнь в стиле Кайдзен» или «Кайдзен, как стиль жизни». На самом деле, жизненный опыт в стиле «Кайдзен»

заимствован также из страны восходящего Солнца. «Кайдзен»

прививается жителям Японии с самых ранних пор, основным источником, безусловно, является семья, а также социально- культурная сфера жизнедеятельности. Дети, начиная уже с детского сада, приучаются к уборке за собой, уборке территории, техникам наведения порядка и поддержания чистоты и личной гигиены, дежурству по столовой и трудолюбию и принимать активное участие в общественной деятельности.

Действительно, жить в стиле «Кайдзен» означает именно то, что везде и во всём необходимо искать то, что можно улучшить и совершенствовать, искать первопричины возникновения проблем, устранять и предотвращать их повторное возникновение, предвидеть различного рода риски, минимизировать их и многое другое. Мыслить с опережением, предугадывая возникновение различных ситуаций и исходов событий, означает быть на шаг впереди. Это может также найти применение и в бизнесе, и в деятельности всего персонала в организационной структуре компании.

5. Система совершенствования организационных бизнес-