• Ешқандай Нәтиже Табылған Жоқ

Система и направления работ по управлению трудовыми ресурсами предприятия

In document ХАБАРШЫСЫ ВЕСТНИК (бет 143-150)

Хотя подобный подход к определению производительности труда весьма универсален, сущест- вуют различия в расчетах и показателях производительности труда на макроэкономическом и микро- экономическом уровнях [2; 135].

Когда исчисляется производительность труда в масштабах хозяйства страны, экономики страны в целом, то в качестве результата труда обычно принимается годовой валовой национальный продукт (ВНП) или валовой внутренний продукт страны (ВВП), а знаменатель принимается равным числу (Ч) занятых в народном хозяйстве, т.е. среднегодовой численности работников. В итоге производитель- ность труда (ПТ) выражается формулой

ПТ ВНП

Ч .

Производительность труда на уровне предприятия, фирмы измеряют путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на числен- ность работников. Иногда используется показатель производительности труда в виде выработки. В этом случае количество произведенной продукции или выполненных работ в натуральном выраже- нии (в штуках, единицах объема, веса и т.д.) делится на число работников. Скажем, если обувная фирма, на которой работают 50 человек, выпускает в месяц 800 пар сапог, то месячная выработка со- ставляет 16 пар сапог в расчете на 1 работника. Довольно часто показатели выработки относят к та- ким единицам времени, как день или час, и определяют ее как количество продукции, производимое работником за один день; за смену (дневная выработка) или за час (часовая выработка).

Важно, естественно, не только фиксировать величину производительности труда на предпри- ятии, в регионе, в стране, но и знать, от чего она зависит.

Факторы, влияющие на производительность труда работников, многообразны. В экономической науке и даже в практике нет установившейся точки зрения в отношении того, какие именно факторы и в какой степени оказывают основное воздействие на производительность. Вместе с тем факторы в той или иной мере известны.

Производительность труда зависит от профессионально-квалификационного уровня работников:

знаний, умений, навыков, опыта, зависящих от образования, стажа работы, — вот далеко не полный перечень факторов.

Сильное воздействие на эффективность труда, использование рабочего времени оказывает орга- низация труда, а в более широком смысле — качество управления трудом.

Направления работ по управлению трудовыми ресурсами предприятия

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Система включает различные, выполняющие конкретные функции подсистемы, в том числе:

1) подбора и расстановки кадров;

2) профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

3) качества труда и методов его оценки;

4) мотивации трудовой деятельности.

Подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способно- стей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия. Общая схема управления трудовыми ресурсами предприятия приведена на рисунке 1.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных меро- приятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

а) планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;

б) набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

в) отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

г) определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможно- сти предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на за- мещение вакантных рабочих мест;

д) профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

е) обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

ж) оценка трудовой деятельности персонала;

з) перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

и) подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организаци- онной и производственной иерархии.

Рис. 1. Общая схема управления трудовыми ресурсами

Приведенный перечень этапов может быть сведен в два направления работ по управлению тру- довыми ресурсами, которые необходимо дополнить этапом, связанным со стимулированием эффек- тивной работы и повышением качества трудовой жизни персонала. В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирование ре- сурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение зара- ботной платы и льгот.

Управление трудовыми ресурсами

Система управления

Подсистема подбора и расстановки кадров

Подсистема профессионального отбора, повышения квалификации и роста

профессионального мастерства

Подсистема качества труда и методов его оценки

Подсистема мотивации трудовой

деятельности

Система направления работ

Формирование трудовых ресурсов

Развитие трудовых ресурсов

Повышение качества трудовой жизни

Повышение производительности

Планирование ресурсов, необходимых для реализаций целей предприятия, осуществляется пу- тем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвер- жденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и органи- зационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других под- разделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием.

Поскольку люди — источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед фирмой, считается целесообразным составлять долгосрочный план развития трудовых ресур- сов применительно к предприятию. Именно он определяет политику найма на работу, отбор и подго- товку кадров для привлечения и удержания людей на данном предприятия. Жизнь свидетельствует, что важные разработки задерживаются, потому что не продумываются будущие потребности в тру- довых ресурсах (рис. 2).

Рис. 2. Метод планирования трудовых ресурсов

Данный план разрабатывается на основе оценки рыночных возможностей, конкурентной обста- новки, политики Правительства страны, внутренних возможностей предприятия и т.д. [3; 509].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обла- дающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (рис. 3).

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большин- стве случаев средних и крупных компаний США 30–40 тыс. долларов на человека. Большая их

Цели организации, анализ среды, стратегия органи- зации, долгосрочный план

Прогнозируемые плановые изменения в типах продукции, объеме, ресурсах, политике

Исследование использования трудовых ресурсов

Проверка использования

трудовых ресурсов

Проверка внешних условий работы

служащих

Изменения в опреде- лении границ работы

Стимулы повышения произво- дительности

Прогнозируемые потери / продвиже- ние по службе Плановый набор

по имеющимся контрактным обязательствам

Потенциальное предложение соответствующих ресурсов извне

Прогноз спроса на трудовые ресурсы Количество плюс качество, плюс ква- лификация, плюс категория, плюс размещение

Прогноз предло- жения трудовых ресурсов

Количество плюс качество, плюс ква- лификация, плюс категория, плюс размещение

Стратегия трудовых ресурсов

Единая политика для набора, включая отбор, сокращения, уход на пенсию, пере- мещение сотрудников Обучение (включая переобучение) Продвижение по служ- бе

Вознаграждения (вклю- чая дополнительные льготы и другие рабо- ты)

Отношения между администрацией и рабочими

Конкурентные программы по использованию трудовых ресурсов

для:

 набора/сокращений

 обучения/переобу- чения

 управления и про- фессионального совер- шенствования

 повышения произво- дительности

 ведения переговоров

 определения затрат на рабочую силу

 сохранения окру- жающей среды

 улучшения рабочих помещений

Обратная связь от программ

к политике Обратная связь к суще-

ствующему положению рабочей силы и плано- вым целям организации

часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосред- ственно на набор персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30–40 % от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, за- траты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу [4; 25].

Рис. 3. Прием на работу и другие виды управления персоналом Набор персонала ведется как из внутренних, так и из внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и спо- собами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора пер- сонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обхо- дится дешевле. Кроме того, растет их заинтересованность в повышении производительности труда и квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с пригла- шением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных воз- награждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объяв- лений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занято- сти населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и на- правление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на пред- приятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно. Пример схемы поэтапного отбора кандидатов для замещения вакантных рабочих мест приведен на рисунке 4.

Решение о зачислении работника на конкретную вакантную должность подразделения предпри- ятия принимается руководителем этого подразделения, которое сообщается в отдел кадров для реа- лизации. В процессе отбора необходимо, прежде всего, учитывать характер и особенности предпри- ятия и конкретного подразделения, имеющего вакантную должность (размер, сложность, технологи- ческая оснащенность, профиль предприятия и соответствующего подразделения). На выбор конкрет- ной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования пер- сонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруд- нику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы,

ОБЕСПЕЧИВАЕТ ПЛАНИРОВАНИЕ

ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

НАБОР КАНДИДАТОВ

НА ПРИЕМ ДЛЯ ОТБОРА РАБОТНИКОВ

предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Тра- диционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

Рис. 4. Схема поэтапного отбора претендентов для замещения вакантного рабочего места Обращение лиц, ищущих работу

Исключение из списка претендентов по отсутст-

вию квалификации

Выявление недостатков (физических, профессио-

нальных), препятствую- щих зачислению, отсут- ствие других необходи- мых качеств, отказ от участия в дальнейшем

конкурсе

Выявление явной профес- сиональной непригоднос- ти, необходимого опыта,

квалификации и состоя- ния здоровья, препятст- вующих замещению вакантной должности

Общая оценка претенден- та на соответствие требо- ванию к вакантной долж-

ности (стандарту).

Выявление несоответст- вия, препятствующего

занятию вакантной должности

Отказ

Привлечение претендентов по плану набора персонала

Предварительное ознакомление и отбор претендентов по анкете

Предварительное обследование в службе набора персонала

Медицинская проверка (по требованиям будущей работы)

Психофизическое тестирование

Комплексная оценка претендента на соответствие вакантнойдолж-

ности в отделе кадров

Беседа с администрацией подразделений, имеющих

вакантные рабочие места

Выполнение контрольной (испы- тательной) работы и оценка

ее результативности

Суммарная оценка и составление списка отобранных претендентов

Список претендентов на вакантную должность

Выбор из списка претендентов окончательной кандидатуры (про- водится руководителем соответст-

вующего подразделения) Решение о приеме

Методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматрива- ют: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его прие- ме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресур- сов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высо- кооплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руко- водящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

1) организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных де- ловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого ме- тода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышения уровня профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли);

2) продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников;

3) подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руково- дителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктив- но. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наибо- лее полно раскрыть свои способности.

Список литературы

1. Новое десятилетие — новый экономический подъем — новые возможности Казахстана: Послание Президента Респуб- лики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстана // Мысль. — 2010. — № 3. — С. 2–14.

2. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А.Райзберга. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 716 с.

3. Грузинов В.П., Масимов К.К., Эриашвили Н.Д. Экономика предприятия. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 535 с.

4. Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. — Алматы: Ғылым, 1998. — 184 с.

УДК 330.341:001.76

Исследование сущности инновационного потенциала

In document ХАБАРШЫСЫ ВЕСТНИК (бет 143-150)

Outline

СӘЙКЕС КЕЛЕТІН ҚҰЖАТТАР