Система совершенствования организационных бизнес- процессов и корпоративных систем управления. Поскольку

компании имеется проблем, тем больше в ней может быть возможностей для корпоративного роста и преобразований.

Необходимо также отметить, что самый важный шаг при работе с возражениями – выражение согласия. Этот шаг снижает количество негативных реакций со стороны клиентов, повышая их лояльность, готовность работать с компанией и продуктом, снижает число конфликтных ситуаций и позволяет формировать позитивный имидж компании. [2, с. 91]

4. «Кайдзен», как стиль жизни. Часто в сети Интернет можно столкнуться с такими блогами, статьями и подробными обзорами, посвящёнными тематике «Жизнь в стиле Кайдзен» или «Кайдзен, как стиль жизни». На самом деле, жизненный опыт в стиле «Кайдзен»

заимствован также из страны восходящего Солнца. «Кайдзен»

прививается жителям Японии с самых ранних пор, основным источником, безусловно, является семья, а также социально- культурная сфера жизнедеятельности. Дети, начиная уже с детского сада, приучаются к уборке за собой, уборке территории, техникам наведения порядка и поддержания чистоты и личной гигиены, дежурству по столовой и трудолюбию и принимать активное участие в общественной деятельности.

Действительно, жить в стиле «Кайдзен» означает именно то, что везде и во всём необходимо искать то, что можно улучшить и совершенствовать, искать первопричины возникновения проблем, устранять и предотвращать их повторное возникновение, предвидеть различного рода риски, минимизировать их и многое другое. Мыслить с опережением, предугадывая возникновение различных ситуаций и исходов событий, означает быть на шаг впереди. Это может также найти применение и в бизнесе, и в деятельности всего персонала в организационной структуре компании.

5. Система совершенствования организационных бизнес-

значительно задерживаются на рабочих местах, обсуждая решение актуальных проблем на предприятии и разрабатывая мероприятия по совершенствованию деятельности.

В современной Японии это является одной из ключевых проблем, с которой неустанно борется администрация и профессиональные союзы. При этом, как поясняют сами участники проверяющих органов, сотрудники охотно идут на такие переработки, отказываясь от выплат за сверхурочное рабочее время, поэтому часто профсоюзам приходится настаивать на выражении их согласия на соответствующее вознаграждение. Но даже эти методы редко бывают успешными, поскольку сотрудники японских фирм считают такое отношение к работе их долгом, - настолько сильно осознание их принадлежности к компании.

Такое отношение дополнительно усиливает корпоративный дух внутри фирм и сплачивает коллектив. Проезжая на скоростном поезде между высотными офисными зданиями японских фирм и корпораций даже около полуночи, часто можно наблюдать значительную наполняемость офисов занятыми активной деятельностью служащими, что в очередной раз подтверждает факт значительной переработки сотрудников. В некоторых крупных компаниях существует даже специальная должность служащего, основная функция которого, в буквальном смысле, - выпроводить всех заработавшихся сотрудников.

Сотрудники признаются, что против такого воздействия они не могут устоять только из-за того, что выпроваживающий их коллега попросту не получит вознаграждение за свой труд. Крупнейшие, особенно высокотехнологичные корпорации могут себе позволить приобрести специального робота, который выполняет вышеуказанную функцию, хотя это менее действенный, но инновационный метод.

Так, японская компания «Taisei» представила офисный дрон T- Frend. Девайс создан специально для того, чтоб следить за работниками на предприятии и сигнализировать об окончании рабочего дня. В конце рабочего дня дрон будет взлетать под потолок и следить за сотрудниками.

Если он заметит, что кто-то засиделся на рабочем месте и не собирается идти домой, то подлетит к нему. Аппарат зависнет над работником и запустит мелодию «Auld Lang Syne». Известную шотландскую песню обычно включают на японских предприятиях, она символизирует окончание рабочего дня. [3]

Наверняка, подобные методы профилактики сверхурочной занятости служащих японских фирм, были также разработаны и предложены к реализации в ходе деятельности «Кайдзен».

6. «Кайдзен», как теория малых дел, ведущая к большим успехам и преимуществам. «Кайдзен» подразумевает мелкие, незначительные, мало затратные улучшения и преобразования, которые, в конечном итоге, в совокупности приводят к общему успеху.

Считается, что из таких мелочей, как систематическая уборка и поддержание чистоты рабочих мест в профессиональной деятельности, поддержание порядка, систематические преобразования в эргономичности рабочих мест и формируется необходимый компании корпоративный рост – совершенствуется деятельность, увеличиваются производственные показатели, улучшаются качественные характеристики производимого корпоративного продукта, увеличивается инновационный потенциал персонала, сокращается уровень выпуска бракованной продукции, повышается эффективность работы сотрудников и многое другое.

7. «Кайдзен», как источник создания добавленной стоимости и дополнительной ценности товаров, работ и услуг.

«Кайдзен» может также рассматриваться как деятельность по созданию дополнительной ценности или добавленной стоимости корпоративного продукта. В основном это происходит за счёт избавления от тех лишних потерь, то есть - людей, вещей, денежных средств, рабочих операций, которые не способствуют созданию добавленной стоимости.

Японский менеджмент предполагает, что вокруг любого процесса всегда есть определённые виды таких потерь, от которых, благодаря деятельности «кайдзен», можно и нужно избавиться. Благодаря устранению таких потерь, а также систематической работе по повышению качества, можно снизить себестоимость продукта, повысить его ценность и создать дополнительную стоимость.

Современная теория системы непрерывного совершенствования

«кайдзен» предполагает, что, если качество находится на высоком уровне, это позволит сократить количество дефектных изделий и издержки на работу по исправлению брака, что и будет способствовать росту уровня прибыли.

8. «Кайдзен» - как основной механизм создания и работы

«Кружков качества» или «малых групп». С целью реализации принципов и инструментов системы «Кайдзен» в японских фирмах по инициативе самих сотрудников формируются малые группы или

«кружки качества», состоящие из 5-7 или чуть большего числа служащих (чаще всего не превосходит 12 служащих), которые выделяют для себя конкретное направление и систематически работают над поиском в нём резервов роста и совершенствованием деятельности фирмы.

Они сами «нащупывают» проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения дефектов, разрабатывают меры по их устранению. [4, с. 130]

Как правило, «кружки качества» преследуют три основные цели:

улучшить качество продукции, условия труда, повысить производительность.

Во главе кружка стоит избранный руководитель, который также участвует в этой деятельности бесплатно и в нерабочее время. [5, с.

141]

Следует не путать «кружки качества» с «проектными группами», поскольку они создаются по инициативе сотрудников и действуют на постоянной основе, а последние - создаются по приказу руководителя и формируются для разработки и реализации конкретного проекта, после чего группа расформировывается.

Систематизация работы «кружков качества» подразумевает нацеленность на бесконечные преобразования в деятельности, процессах и качестве, что создаёт огромное число преимуществ для компании. Одним из главных таких преимуществ является постоянное взаимодействие членов группы между собой, что улучшает коммуникативные эффекты в самой деятельности, усиливает коллективизм и скрепляет команду, повышает корпоративный дух, вовлеченность, мотивацию и многое другое.

Главные же преимущества японской системы тотального контроля качества заключаются в следующем. Во-первых, это тотальный контроль с точки зрения участия в нём всех: от управляющего предприятия до рядовых рабочих, вовлеченных в

«кружки качества». Во-вторых, это тотальный контроль с точки зрения того, что кружки не ограничиваются просто проверкой качества продукта, а занимаются широким кругом вопросов от снижения себестоимости, повышения производительности труда и безопасности до улучшения работы предприятия в целом. [6, с. 48-49]

Важно, чтобы «кружки контроля качества» логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством – от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и оргструктур. С точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать своё внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек. Главное – заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит. [7, с.

274]

Таким образом, применение инструментов системы непрерывного совершенствования «кайдзен» и всеобщее её внедрение в деятельность современных субъектов бизнеса способно позитивно сказаться на активизации инновационного потенциала их служащих, ещё более плотному их взаимодействию, будет способствовать всеобщей вовлеченности в процесс улучшения условий труда, качества корпоративного продукта и сокращения затрат на его производство.

Оказывая своё положительное влияние на развитие и повышение качества трудовых ресурсов предприятия, система «Кайдзен»

способна создать те бесценные конкурентные преимущества, которые в современных условиях позволят компании не только удержать, но также укрепить свои позиции на рынке товаров и услуг.

Список литературы:

1. Лукьянова Т.В., Ярцева С.И., Коновалова В.Г. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-методическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.:

Проспект, 2012. – 72 с.

2. Иванова С.В. Продажи на 100%: Эффективные техники продвижения товаров и услуг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 274 с.

– (Серия «Бизнес на 100%»).

3. Ставицкий А. В Японии дроны будут выгонять трудоголиков домой [Электронный ресурс]. 2017. 8 декабря. URL:

https://life.ru/t/технологии/1068429/v_iaponii_drony_budut_vyghoniat_trud ogholikov_domoi.html (дата обращения: 23.11.2018).

4. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. – М.: Наука. Главная редакция восточной литературы, 1989. – 207 с.

5. Тавровский Ю.В. Двухэтажная Япония: Две тысячи дней на Японских островах. – М.: Политиздат, 1989. – 287 с.

6. Спандарьян В. Б. Деловая Япония. – М.: Мысль, 1991. – 252 с.

7. Иванов М.М., Исаенко А.Н., Колупаева С.Р. и др. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.

Хруцкого. – М.: Республика, 1992. – 510 с.

11. Экономические инструменты стимулирования