НАУКА
НАУКА
точке в данное время [2, с. 237].
Выполнение стратегии на- правлено на решение трех за- дач. Во-первых, это установление приоритетности среди админи- стративных задач с тем, чтобы их относительная значимость соот- ветствовала той стратегии, кото- рую будет реализовывать орга- низация. Это касается, в первую очередь, таких задач, как распре- деление ресурсов, установление организационных отношений, со- здание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизаци- онными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность ор- ганизации на осуществление вы- бранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивиро- вания и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и ме- неджеров и т.п. В-третьих, это вы- бор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией сти- ля лидерства и подхода к управле- нию организацией. Все три задачи решаются посредством измене- ния, которое фактически является сердцевиной выполнения страте- гии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называет- ся стратегическим изменением [3, с.492].
Проведение изменений в ор- ганизации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходи- мые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и сте- пень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведе- ния изменений, бывают же ситуа- ции, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зави- симости от состояния задающих не-
обходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять доста- точно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью ти- пов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затраги- вающее ее миссию и организаци- онную культуру [4, с.285]. Данный тип изменения может проводить- ся тогда, когда организация меня- ет свою отрасль и, соответствен- но, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнени- ем стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организацион- ной культуры. Очень большие из- менения происходят в техноло- гической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на ста- дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меня- ет отрасли, но при этом в ней про- исходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слияни- ем с аналогичной организацией [5, с. 19]. В этом случае слияние раз- личных культур, появление новых продуктов и новых рынков требу- ют сильных внутриорганизацион- ных изменений, особенно касаю- щихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым про- дуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производ- ственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук- ту организации. Эти изменения не являются существенными и их проведение мало затрагивает де-
ятельность организации в целом.
Неизменяемое функциониро- вание организации происходит тогда, когда она постоянно реа- лизует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятель- ствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежела- тельными изменениями во внеш- ней среде.
Стратегические преобразова- ния, если они правильно прово- дятся, носят системный характер.
В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза орга- низации, которые являются основ- ными при проведении стратегиче- ских изменений. Первый срез - это организационная структура, вто- рой - организационная культура.
В различных литературных источниках представлено мно- го определений стратегического изменения. Некоторые специали- сты считают, что стратегическое изменение - это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций.
Роберт В. Джейкобс утвержда- ет, что стратегические изменения - это процесс привлечения хоро- шо информированных людей для реализации изменений, которые направлены на усвоение новых способов работы, благодаря кото- рым выигрывает вся организация как в настоящем, так и в будущем.
По мнению С.А. Попова, стра- тегические изменения - основной конструктивный смысл любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными но- сителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения пред- ставляют ключевой объект управ- ления в процессе реализации как каждой специализированной
НАУКА
стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.
Итак, проанализировав вы- шесказанное, можно сказать, что стратегические изменения - это действия, которые заставляют организацию переходить из од- ного состояния в другое, более качественное, и своевременно реагировать на изменения внеш- ней среды, что, в свою очередь, способствует ее постоянному развитию, а при систематическом проведении изменений неуклон- но ведет к повышению качества ее функционирования.
В действительности термин
«изменение» характеризует тот факт, что все вокруг находится в постоянном движении. И управляя повседневной жизнью органи- зации, мы фактически управляем текущими изменениями. Вопрос управления изменениями стано- вится действительно актуальным тогда, когда организации необхо- димы стратегические изменения, которые носят структурный харак- тер и по своей сути являются про- блемой, не имеющей однознач- ного, правильного ответа и алго- ритма решения. Такие изменения
называют преобразованиями. По сути, потребность в преобразо- ваниях в организации возникает тогда, когда она перерастает в су- ществующую систему управления и начинает испытывать недостаток в новых организационных способ- ностях.
Исследователи консалтинговой фирмы «Артур Д. Литл» выделяют че- тыре основных подхода, в которых в качестве главного признака отме- чен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров пред- приятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 1.
Таблица 1. Основные типы стратегических изменений
Тип изменения Содержание изменений
1. Перестройка организации
Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование
Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если орга- низация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значитель- ные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).
Как результат - необходимы изменения организационной структуры 3. Умеренное
преобразование
Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
Как результат - изменяются операционный процесс и маркетинг 4. Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью
поддержания интереса к продукту организации Примечание: составлено автором на основании источника [2].
В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из че- тырех типовых подходов.
Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение организации на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов управления и прочее [6, с. 239]. Такое преобра- зование осуществляется путем за- мены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми или дополнения их ранее не суще-
ствовавшими. Это позволяет при- близить возможности организа- ции к требованиям жизни, сохра- нить или повысить эффективность и прибыльность работы.
В конце 70-х - начале 80-х годов большинство ведущих компаний приступили к перестройке своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных служб, снижению форма- лизации и регламентированности хозяйственных связей [7, с. 275].
Потребность в организаци- онных преобразованиях обычно возникает в связи с устареванием
структуры фирмы, системы ком- муникаций и методов управле- ния. Преобразования в составе и структуре персонала обусловле- ны недостатком его образователь- ного и квалификационного уров- ня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразова- ния финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой полити- ке.Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных
НАУКА
с технологиями и выпускаемой продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жиз- ненного цикла, то есть периода от возникновения до исчезновения, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.
Технология или продукт всегда ограничены периодом жизни од- ного или нескольких составляю- щих их элементов либо чаще всех сразу. Близость к его завершению означает, что все существующие возможности улучшить положе- ние дел исчерпаны и дальнейшее совершенствование в этой обла- сти становится обременительным, ибо затраты растут более быстры- ми темпами, чем отдача от них.
Если предел достигнут, насту- пает так называемый техноло- гический разрыв, и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение к точке разрыва требует от органи- зации принятия мер по обновле- нию основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям и продуктам (услу- гам). Это связано со значитель- ными затратами, часто во многом превосходящими расходы на те- кущее совершенствование про- изводства, и может растянуться на длительное время.
Организации, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако в условиях рево- люционного развития техники и технологии связанные с этим ма- невры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудно- стям.
Не всегда также удается пра- вильно определить время насту- пления технологического разры- ва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономи- ческих показателей, не отражаю- щих адекватно состояние техно- логии.
Но даже если дела идут благо-
получно и организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее по- ложение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она по- пала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Преобразования, происходя- щие в организации, можно рас- сматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволю- ционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, по- этому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляе- мым.Преобразования могут быть разовыми или многоступенчаты- ми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный пере- менами.
По последствиям преобразо- вания можно разделить на стра- тегические и тактические, по на- правленности - на прогрессивные и регрессивные [8, с. 216].
Если преобразования навязы- ваются членам организации, они вызывают их недовольство и сни- жают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесоо- бразным. Но это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Методы, с помощью которых осуществляются преобразова- ния, могут быть технологически- ми (модернизация оборудования, реконструкция предприятия), ор-
ганизационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов), пропаган- дистско-воспитательными (демон- страция преимуществ, убеждение, разъяснение), административны- ми (принуждение, угроза наказа- ния), экономическими (матери- альное стимулирование).
Направленность процесса преобразований и методы их осу- ществления должны быть согласо- ваны друг с другом, а также с теку- щей деятельностью организации, ее культурой, системой управле- ния.На основе вышесказанного представлены основные виды преобразований и методы их осу- ществления (рисунок 1).
Любые преобразования требу- ют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех, - материальных, идеологи- ческих, организационных, кадро- вых и пр.
К материальным предпосыл- кам относится наличие необхо- димых ресурсов, прежде всего, финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связан- ных с ликвидацией старого, круп- ными инвестициями в новое, сти- мулированием персонала.
К идеологическим предпосыл- кам обновления относятся пони- мание членами организации того, что преобразования - признак нормального, здорового ее раз- вития, и люди должны быть посто- янно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотрудников, признание уни- кальности личности каждого ра- ботника, доверие к исполнителям, отношение к ним как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового мораль- но-психологического климата.
Важнейшей организационной предпосылкой обновления яв- ляется борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных от- ношений и конкуренции. К другим организационным предпосылкам
НАУКА
относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразо- ваниях.
К информационным предпо- сылкам обновления следует от- нести формирование надежных каналов коммуникации, позволя- ющих своевременно получать до- стоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды ор- ганизации, настроениях сотруд- ников и партнеров.
Однако главные предпосылки обновления связаны с человече- ским фактором. Речь идет о вов- лечении в преобразования всего руководящего состава и персона- ла организации, выдвижении на первый план работников, разде- ляющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позво- ляющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадра- ми, гарантиях занятости всем сто- ронникам, а тем более активным
участникам преобразований, и в то же время в избавлении от людей, служащих им помехой (но массо- вые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).
Преобразования нельзя про- водить без сильного лидера, ко- торого нужно целенаправленно готовить. Его опыт, знания, энер- гия, вера в безграничность со- вершенствования и в то же время предусмотрительность, осторож- ность, трезвый расчет служат за- логом успеха [9, с. 331].
При любых изменениях у пер- сонала возникает чувство проти- водействия, и основной задачей менеджера становится не столь- ко проведение самого процесса преобразований, сколько работа по преодолению этого противо- действия и включению сотрудни- ков в процесс реорганизации. От того, насколько успешно будет проведена эта работа, зависит судьба всего процесса и всей ор- ганизации.
Список литературы:
1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.
- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Си- бирское соглашение. 2006 г., 431 с.
2. Круглов М.И. Стратегиче- ское управление компанией. - М.:
РДЛ. 2009 г., 230 с.
3. Тренев Н.Н. Стратегия предприятия: разработка, ана- лиз//Бизнес-академия. 2007 г., 307 с. 4. Менеджмент организа- ции. /Под ред. Румянцевой З.П. - М.
2007 г., 263с.
5. Скоромнин В. Анализ под- ходов к организации стратегиче- ского управления//Управление компанией. - 7. 2008 г., 17-21 с.
6. Винокуров В. А. Организа- ция стратегического преобразо- вания на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга. 2007 г., 231 с.
7. Дэвид А. Аакер. «Сущность стратегических преобразований».
2007 г., 264 с.
8. Ансофф И. Новая корпо- ративная стратегия. - СПб.: Питер Ком. 2007 г., 210 с.
Виды преобразований Методы осуществления преобразований
Запланированные Незапланированные
Разовые Поэтапные
Прогрессивные Регрессивные Стратегические Тактические
Технологическими (модернизация оборудования, реконструкция
предприятия),
организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы
норм и нормативов), пропагандистско-воспитательными
(демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение), административными (принуждение, угроза наказания); экономическими
(материальное стимулирование)
Рисунок 1. Основные виды преобразований и методы их осуществления