SECTION I СЕКЦИЯ I
1.4. Сущность и содержание бюджетирования Айгуль Малибековна Атчабарова
церковном приходе // Христианос. № XXV. — Рига, 2016. — С. 211 – 232.
9. Митрофанов Георгий, прот. «Мы только носим имя, что живы, а на самом деле уже мертвы…» Интервью и статьи. — М.: Артос, Общество любителей церковной истории, 2018. — 232 с.
10. Романенко Е.А. Стратегические приоритеты государственно- гражданской коммуникации: монография / В.Н. Козаков, А.В.
Рашковская, В.А. Ребкало, Е.А. Романенко, И.В. Чаплай - LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 274 с. Библогр.: с. 288-314.
11. Чапнин С. В. Церковное возрождение. Итоги / Сергей Чапнин.
— М.: Эксмо, 2018. — 192 с.
12. Чапнин С. В. Церковь в постсоветской России: возрождение, качество веры, диалог с обществом. Субъективные размышления о настоящем и будущем. — М.: Арефа, 2013. — 80 с.
13. Щокін Георгій. Україна і світ на зламі історії. — К.: МАУП, 2007.
— 52 с.
1.4. Сущность и содержание бюджетирования
Использование планирования финансово-хозяйственной деятельностью началось уже в 40-50-е годы в крупных западных организациях. В этот период планирование было направлено на составление ежегодных финансовых смет в разрезе статей доходов расходов отдельных подразделений и по каждой хозяйственной функции. В 50-60-е годы, в период бурного роста экономики и относительной экономической предсказуемостью были разработаны новые финансовые категории: стратегическое, долгосрочное, скользящее планирование. Позднее, в 70-х гг. в условиях динамично меняющегося окружения такие экономические категории, как стратегическое и долгосрочное планирование не были эффективными для своевременного реагирования и принятия управленческих решений [1].
Для решения проблем, связанных с изменяющимися условиями функционирования и для эффективного управления организацией, создаются отдельные финансовые управления. Главной задачей этого управления является обоснованность вариантов финансовых привлечений, размещения денежных средств и других инструментов долгосрочного финансирования для достижения целей организации и для его эффективного существования в обозримом будущем [2].
В связи с этим, наиболее эффективным инструментом ведения бизнеса с учетом повышения прозрачности деятельности организации, его инвестиционной привлекательности, прогнозирования финансовой устойчивости является бюджетирование.
Для успешного функционирования система бюджетирования должна соответствовать определенным принципам.
1. Принцип единства подразумевает системный подход. Процесс формирования бюджетов всех уровней и отчетов по их исполнению должен быть подкреплен к общей нормативной базе и единым методологическим подходам. Деятельность каждой структурной единицы должна быть интегрирована в общий процесс и должна исходить из стратегии организации; необходимо придерживаться принципа соответствия операционных составляющих: план производства и бюджет закупа материалов, производственная программа и план продаж и т.д.
2. Принцип непрерывности предполагает, что процесс бюджетирования осуществляется постоянно в установленный период.
Разработанные плановые показатели непрерывно приходят на смену друг другу; изменения, вызванные внутренними и внешними условиями, своевременно вносятся в процесс планирования;
3. Принцип определенности заключается в том, что разработанные бюджеты были достаточно конкретны и детализированы с учетом внутренних и внешних условия деятельности организации;
4. Принцип адресности реализуется, если подразделение составляет и исполняет бюджет, находящиеся в рамках его полномочий, в случае невыполнения бюджета и не достижения запланированных показателей несет ответственность;
5. Принцип конкурентоспособности является определяющим в современных условиях (обострение конкуренции, рост неопределенности и другие факторы внешней среды), который реализуется через обоснованность использования ограниченных ресурсов;
6. Принцип гибкости определяет способность системы управления к оперативным изменениям и обеспечивается посредством информативности, восприимчивости, наличия необходимых ресурсов, а также альтернативных вариантов;
7. Принцип простоты и ясности заключается в том, что информация должна быть понятна любому пользователю [3].
Функции бюджетирования. В реалиях современной действительности для большинства организаций бюджетирование является и остается действенным инструментом управления. Это план с закрепленными обязательствами структурных подразделений, которые наделены определенными полномочиями для достижения целей и задач. Бюджетирование мотивирует организацию планировать и разрабатывать наилучшие и достигаемые показатели; улучшать управление для принятия эффективных решений и быть готовыми к изменению окружающих условий. По мере своего развития бюджетирование позволяет решать актуальные задачи руководства организации.
Анализ исследований отечественных и зарубежных авторов показал, что среди экономистов нет единого понимания функций бюджета. Разногласия во мнениях экспертов и авторов вызваны тем, что в зависимости от фазы формирования и реализации бюджета происходит изменение функций бюджета. Однако из широкого спектра наиболее значимыми функциями бюджетирования можно назвать такие как:
- прогнозирование и оценка финансовой устойчивости и состоятельности организации;
- оптимальное распределение ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами организации и поставленными целями;
выявление неэффективных активов;
- консолидация бюджетных показателей структурных подразделений и взаимодействие всех участников деятельности, ориентируя их на достижение общих целей организации;
- достоверность и прозрачность данных, необходимых для дальнейшего принятия обоснованных управленческих решений;
- обеспечение финансовой дисциплины в организации и распределение ответственности за достижение конкретных
показателей; дальнейшая оценка деятельности структурных подразделений;
- мотивация персонала посредством вовлечения большого числа персонала в процесс бюджетирования и контроля, что способствует повысить их заинтересованность в результатах деятельности организации и предоставляет руководству организации возможность формирования более справедливой системы оплаты труда;
- постоянный мониторинг всех затрат и анализ отклонений и причин; систематический анализ позволяет своевременно корректировать траекторию развития организации [4].
Связь стратегии с бюджетом. В условиях динамичного развития экономики и влиянием внешних факторов необходимо смещать приоритеты с контроля прошлого на анализ будущего. Тем самым создав систему бюджетирования, ориентированную на достижение стратегических целей. Система бюджетирования ориентирована на долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое планирование, эффективность бизнес- процессов, знания и квалификация персонала, корпоративная культура, применение новых информационных технологий.
Стратегическое планирование предназначено для своевременного выявления потенциала организации и внедрение в жизнь конкретных действий. Особенностью стратегического управления является его периодическая возобновляемость с целью более результативной ее реализации. Результативность стратегического управления зависит от четкого определения и последовательного внедрения каждого этапа: миссия и стратегический анализ, планирование, реализации стратегии и ее анализа и контроля [5].
Определение миссии включает первый этап. На основании выбранной миссии в дальнейшем будут формулироваться цель и задачи деятельности организации, разрабатываться стратегия по их достижению, а также план мероприятий по реализации стратегии.
Стратегический анализ подразумевает оценку и понимание внутреннего потенциала организации и тенденции развития внешней среды. Следующим этапом является стратегическое планирование для определения цели и формулирование стратегического плана, ориентированные на долгосрочное развитие. Как только цели определены, разрабатывается стратегия – достижение устойчивого конкурентного преимущества и завоевание определенной доли рынка [6].
Стратегия – это долгосрочный план, формирующий пути развития организации и определяющий распределение ресурсов на продолжительный период времени. Стратегия не может быть реализована, если не подкреплена необходимыми ресурсами, в том числе денежными. Стратегия указывает, в каком направлении нужно
двигаться организации, чтобы достигнуть поставленных целей.
Использование такого инструмента как бюджетирование детализирует и конкретизирует этот путь. Таким образом, бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности производства и нацелен на реализацию стратегий организации. В бюджете распределение ресурсов обретают стоимостную и натуральную формы (рисунок 1).
Рисунок 1. Связь стратегии с бюджетом
Как было отмечено выше, стратегия – долгосрочный план действия по достижению цели, который находит отражение в долгосрочном бюджете. Долгосрочный бюджет составляется укрупненно для определения направлений основных показателей:
производства, прибыли, инвестиций. Долгосрочный бюджет трансформируется в среднесрочный и текущий (обычно годовой).
Составление бюджета – начальная ступень выполнения среднесрочных и текущих целей и задач [7].
Процесс среднесрочного планирования состоит из планирования мероприятий по воплощению стратегии, разработки финансовой политики, подготовки бизнес-планов с определением инвестиционных ресурсов, путей развития производственных мощностей, необходимых условий к персоналу и другим ресурсам.
Краткосрочное планирование отличается от среднесрочного детализацией показателей и выполняет в основном надзорную функцию. Системный текущий бюджет производственной, технологической и финансовой деятельности организации детализирует показатели предполагаемого плана и предусматривает
Определение миссии компании Стратегический план
Бюджетирование Бюджет
Цели и вознаграждение План действий Распределение ресурсов
Координация ресурсов Выполнение бюджета
Контроль
достижение показателей с вероятной эффективностью [8].
Существенную роль играет обоснованность плана с расчетами для эффективного использования ресурсов организации с учетом целесообразных возможностей и приоритетов развития организации.
Для эффективного функционирования механизма бюджетирования необходимо соответствие определенным принципам.
К основополагающим принципам бюджетного планирования относится следующее:
- использование согласованных и идентичных форм, реальных сроков и регламента подготовки для всех подразделений организации;
- сопоставимость бюджетных форм с одобренными форматами публичной отчетности;
- сопоставимость дополнительных форм с основными формами;
- возможность консолидации операционных бюджетов со сводным бюджетом;
- использование единого подхода для распределения цеховых расходов по подразделениям;
- согласованность методики подготовки бюджетов и регулярная корректировка данных для следующего периода без завершения текущего.
Список литературы:
1. Добровольский Е.Ю. – «Бюджетирование шаг за шагом», СПб:
Питер, 2008. – 448 с.
2. Друри, К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс: учеб. для студентов вузов / К. Друри – 5-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 735 с. - серия «Зарубежный учебник».
3. Куев Т.А. – «Бюджетирование как система планирования деятельности организации», Новые технологии. – 2012. № 1. С. 121–
125.
4. Аакер Д.- «Стратегическое рыночное управление», 7 изд., пер.
с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб: Питер, 2007. – 496 с.
5. Карпов А.Е. – «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», М.: Результат и качество, 2005. – 512 с.
6. Немировский И.Б. – «Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство», М.: Вильяме, 2006. – 512 с.
7. Роббинз С., М. Коултер «Менеджмент», пер. с англ. О.В.
Медведь. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. – 10–56 с.
8. Тайгашинова К.Т «Углубленный управленческий учет» - учебник / Тайгашинова К.Т., Сатаев С.А., Лапбаева С.Ш. – Алматы, 2014, ТОО «Экономика», 184 с.
1.5. Особенности применения системы оценки