• Ешқандай Нәтиже Табылған Жоқ

ФИНАНСЫ

МРНТИ 06.35.31 УДК 338.512

Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 юююююю 191 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

ДОХОДНОСТЬ ФОНДОВОГО РЫНКА В УСЛОВИЯХ ВОЛАТИЛЬНОСТИ ЦЕН НА НЕФТЬ

М.М.Мукан

Университет Нархоз, г.Алматы, Казахстан e-mail: moldir.mukan@narxoz.kz

Резюме. В статье анализируется доходность фондового рынка в условиях волатильности цен на нефть. Высокие цены на нефть оказывают положительное влияние на страны-экспортеры нефти.

Рост цен на нефть обеспечивает страну налогами и таможенными пошлинами, которые составляют основу всех доходов бюджета. Поэтому высокие цены на нефть вызывают увеличение заказов и производства не только в отраслях, непосредственно связанных с нефтяной отраслью, но и в тех, которые даже не имеют косвенного отношения к нефти. В данной статье приведены причины зависимости доходности фондового рынка от шоков волатильности цен на нефть.

Ключевые слова: фондовый рынок, доходность, волатильность, цена на нефть, рыночная капитализация, денежная масса.

МҰНАЙ БАҒАСЫНЫҢ ҚҰБЫЛМАЛЫ ЖАҒДАЙЫНДАҒЫ ҚОР НАРЫҒЫНЫҢ КІРІСТІЛІГІ

М.М.Мукан

Нархоз университеті, Алматы қ., Қазақстан e-mail: moldir.mukan@narxoz.kz

Түйін. Бұл мақалада мұнай бағасының құбылмалылығы жағдайында қор нарығының кірістері талданады. Мұнайға жоғары баға мұнай экспорттаушы елдер үшін оң әсер етеді. Мұнай бағасының өсуі елге салықтар мен кедендік баж салығын береді, бұл барлық бюджет кірістерінің негізін құрайды. Сондықтан мұнайдың жоғары бағасы мұнай өнеркәсібімен тікелей байланысты салаларда ғана емес, тіпті мұнаймен жанама байланысы жоқ адамдарға да тапсырыс пен өндірістің өсуіне себеп болады. Бұл мақалада қор нарығының кірістілігінің мұнай бағасының құбылмалылық күйзелістеріне тәуелділігінің себептері келтірілген.

Түйінді сөздер: қор нарығы, қайтарымдылық, құбылмалылық, мұнай бағалары, нарықтық капиталдандыру, ақша массасы.

МРНТИ 06.35.31

192 Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

Методы. Методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных учёных по проблемам бюжетирования. В процессе исследования были использованы методы теоретического исследования(системный подход, сочетание исторического и логического подходов).

Результаты и обсуждение. Значение планирования бизнеса связано с различными факторами, из которых немаловажное значение имеет, например, неопределенность прогнозируемых перспектив.

Кроме того, рассматривая бизнес как целостную систему функционирования производственно- технологических, маркетинговых, инвестиционных и других составляющих, следует иметь в виду, что малейшее рассогласование между ними может вызвать необходимость дополнительных финансовых затрат для устранения сбоев и восстановления нормального функционирования предпринимательской системы в целом. Поэтому важным фактором является разработка планов по всем основным направлениям функционирования бизнеса как целостной предпринимательской системы.

В зависимости от того, на какой период составляется план, выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. На рисунке 1. представлены различные уровни планирования в зависимости от временного периода прогнозирования.

Для составления плана на долгосрочную перспективу используется модель стратегического планирования, которая предполагает определение целей, задач, масштабов и сферы деятельности бизнеса лишь в обобщенном виде с использованием ориентировочных характеристик количественных показателей. По сути, такой план представляет собой стратегическую программу развития бизнеса, как правило, на период от пяти лет и выше.

При составлении плана на среднесрочную перспективу с периодом в один-три года используется модель тактического планирования. Именно эта модель определяет те направления в использовании ресурсов бизнеса, которые в конечном итоге позволяют достигнуть поставленные в стратегическом плане цели развития бизнеса.

И, наконец, оперативное планирование, которое позволяет составить программный документ, охватывающий все аспекты текущей предпринимательской деятельности и имеющий временной период не более одного года. Такое планирование осуществляется в форме бюджетирования.

Рисунок 1- Уровни планирования бизнеса

Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов могут сильно различаться, при этом следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо горизонте влекут за собой неудачи при реализации планов двух других уровней.

Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах предприятия, когда трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств могут втянуть предприятие в долгие судебные разбирательства и поставить его на грань выживания. А неправильно выбранная стратегия приведет к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно они ни разрабатывались бы.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды.

Стратегическое планирование бизнеса (периодот пяти лет и выше

)

Оперативное планирование бизнеса (бюджетирование) (период не более одного года)

Тактическое планирование бизнеса (период от одного до трех лет)

Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 юююююю 193 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро.

Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и про- водятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее.

Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самого предприятия ошибки, допущенные при разработке бюджетов, могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам.

Если эти трудности не носят затяжного характера, серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом,оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может столкнуться с угрозой банкротства.

Планирование является одной из основных функций управления. В этом качестве следует понимать бюджетирование как основной механизм планирования текущей операционной деятельности. Это важно понимать не только лицам, ответственным за подготовку и выполнение бюджета, но и всем остальным, чья деятельность и ее результаты зависят от эффективной системы бюджетирования – сотрудникам, контрагентам и, в конечном итоге, государству и обществу.

Бюджетирование представляет собой процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [1]. Таким образом, бюджет следует рассматривать как количественно детализированный план деятельности бизнеса в целом и отдельных его сегментов, направленный на достижение поставленной цели. Бюджет – это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую перспективу[2].

Анализируя процесс бюджетирования как элемент управления бизнесом, следует выделять теоретическую и практическую составляющие. При этом в основе теоретической составляющей наряду с определениями бюджетирования лежат такие понятия, как свойства бюджета, его особенности и виды.

Кластерный подход к свойствам бюджета основан на исследовании трех аспектов:

направленность на перспективу, степень детализации и контроль исполнения. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект касается детализации. Бюджет обязательно должен быть количественным для того, чтобы дать возможность определить ресурсы и усилия, которые потребуются для достижения поставленной задачи. Третий аспект, содержащийся в определении, касается системы контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они являются ценными настолько, насколько способствуют достижению целей бизнеса и позволяют соотнести фактически полученный результат с прогнозными показателями и целями, определенными в стратегическом плане развития.

Изучая теорию бюджетирования, необходимо учитывать ряд особенностей бюджетов, представленных на рисунке 2. Прежде всего, следует отметить такую особенность, как временная определенность. Эта особенность означает, что бюджет составляется на определенный период времени, а сам бюджетный период должен рассматриваться в конкретных временных границах.

Следующая особенность характеризуется периодичностью составления, что связано с ограниченностью бюджетного периода и необходимостью составления бюджета на следующий временной период. Особенность, выражающаяся в прогнозности характера, вызвана необходимостью использования прогнозных значений предстоящих затрат и доходов. Такая особенность, как многовариантность бюджетов, объясняется прежде всего альтернативным подходом к их разработке.

Как правило, существуют различные варианты возможного развития рыночной среды бизнеса и внутренней деловой среды предпринимательской деятельности. Поэтому все возможные варианты должны быть обязательно рассмотрены. Большое значение имеет такая особенность, как информационная значимость. Понятно, что нет необходимости отражать в бюджете каждую статью расходов. В связи с этим возникает необходимость в оценке значимости той информации, которую несет в себе та или иная статья расходов. Не может вызывать сомнений такая особенность бюджетов, как основа принятия управленческих решений. Вполне понятно, что форма бюджета должна быть

194 Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

удобной для использования его показателей при разработке и принятии управленческих решений.

Поэтому содержание бюджета и форма его представления должны определяться самим бизнесом. И, наконец, особенность учета факторов бизнес-среды. При составлении бюджетов очень важно изучить как влияние внешних факторов бизнес-среды, так и влияние внутренней бизнес-среды. Это дает возможность при составлении бюджетов учитывать не только влияние макроэкономического окружения бизнеса и его деловой среды, но, что наиболее важно, учитывать специфические особенности самого бизнеса, а именно, его организацию и управление, производственно- маркетинговые характеристики, бухгалтерский учет и финансы, управление персоналом и пр.

Рисунок 2 – Особенности бюджетов

Рассматривая теоретическую составляющую бюджетирования необходимо остановиться на видах бюджета [3]. На рисунке 3 представлена классификация бюджетов в зависимости от поставленных задач.

Рисунок 3- Классификация видов бюджета

Временная определенность Периодичность составления

Прогнозный характер Многовариантность

Значимость информации

Основа управленческих решений

Учет факторов бизнес-среды

Классификационные виды бюджетов частный бюджет генеральный бюджет

статический (жесткий) бюджет гибкий бюджет

непрерывный бюджет

Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 юююююю 195 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

Каждый вид бюджета решает определенные задачи, преследует конкретные цели и имеет свои особенности. Так, частный бюджет представляет собой план деятельности конкретного структурного подразделения бизнеса. Частные бюджеты тесно взаимосвязаны.

Генеральный бюджет – это план, скоординированный по всем направлениям деятельности организации. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации и состоит из операционного и финансового бюджетов.

Операционным бюджетом является текущий бюджет, характеризующий планируемые операции на предстоящий период с целью тщательной подготовки исходных данных для всех основ- ных бюджетов. Все затраты в операционных бюджетах привязаны к срокам их осуществления (они разбиты по периодам – неделям, декадам, месяцам). Операционные бюджеты разрабатываются в определенной последовательности, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными данными для других. Конкретный состав операционных бюджетов и их форматы выбираются самим бизнесом. Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники поступления финансовых средств и направления их использования с целью прогнозирования денежных потоков. Его составными элементами являются бюджет капитальных вложений, сметы дохо- дов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс.

Статический (жесткий) бюджет – это бюджет, включающий доходы и затраты, запланированные на конкретный уровень реализации. Возможности проведения детального анализа деятельности организации статичный бюджет не предоставляет.

Гибкий бюджет – это бюджет, включающий изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Гибкий бюджет служит базой для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями и включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные, рассчитываемые по нормам на единицу выпуска, и постоянные, не зависящие от уровня деловой активности бизнеса.

Непрерывный бюджет разрабатывается с использованием метода инкрементного бюджетирования, согласно которому бюджетные показатели новых отчетных периодов основываются на показателях предыдущих периодов, скорректированных исходя из ожидаемых изменений.

Каждый вид бюджета имеет особую технологию составления. Так, формирование генерального бюджета осуществляется на основе информации о деятельности бизнеса за предшествую- щие периоды, при этом используются данные финансовой отчетности предшествующего периода.

Такая информация дает представление об имеющихся активах бизнеса и источниках их покрытия.

Наряду с теоретическими особенностями огромное значение имеет практическая составляющая бюджетирования. Как показывает многолетняя практика, подготовка и составление бюджета требует взаимодействия всех уровней бизнеса [4]. При этом весьма важно, чтобы подготовкой бюджета занимались квалифицированные специалисты, хорошо знакомые с этапами и процедурами бюджетирования.

Рассматривая процесс управления бизнесом в современных условиях, как правило, выделяют прежде всего уровень квалификации управленцев, а именно, менеджеров и владельцев-собственников бизнеса.

Однако, не меньшее значение имеет комплексная система конкретных действий и подходов, которые управленцы используют для получения конечного эффекта менеджмента в виде принятия управленческих решений в бизнесе. Влияние этого фактора резко усиливается в условиях цифровой экономики.

Составляя бюджет, необходимо учитывать потребности бизнеса, его структуру и специфику трудовых ресурсов, проводить анализ потребностей в сырьевых и технических ресурсах. Необходимо реально оценить текущее положение бизнеса. При этом за основубюджета следует принимать опыт прошлых периодов, корректируемый в соответствии с текущими тенденциями и ориентированный на перспективу.На начальном этапе бюджетирования, как правило, оценивается ожидаемыйобъем реализации и услуг, который является решающим фактором, определяющим уровень активности бизнеса в бюджетный период.

При бюджетировании необходимо учитывать такие факторы, как производственные возможности бизнеса, количество сотрудников, наличие и стоимость сырья, поскольку они могут ограничивать объем реализации[5, с.125]. После того как спроектирован объем сбыта, рассчитываются производственные затраты и текущие расходы. Период бюджетирования зависит от видапредпринимательской деятельности, однако он должен быть достаточно продолжительным, чтобы включать в себя полные производственные циклы и учитывать сезонность функционирования, оборачиваемость капитала и финансовые возможности бизнеса.

196 Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

Руководство бизнеса разрабатывает общую направленность бюджета, который затем подготавливается на разных уровнях предпринимательской деятельности. Менеджеры каждого из уровней дополняют бюджет, уточняя его для своих подчиненных. При подготовке бюджета сотрудники каждого уровня составляют смету тех статей, которые находятся в зоне их контроля.

Многолетняя практика использования традиционных подходов к бюджетированию выявила ряд недостатков и сложностей в организации и проведении этого процесса в предпринимательской деятельности. В числе основных таких недостатков следует отметить факторы, имеющие не только стоимостной и организационный характер, но также негативный фактор времени принятия решений.

Прежде всего следует отметить уровень затрат при составлении бюджетов. Процесс бюджетирования представляет собой комплекс весьма затратных процедур, связанных с расчетами, сопоставлениями и аналитическими выводами. А это требует не малых временных затрат. По расчетам специалистов составление бюджетов отнимает в среднем 20% времени управленческих кадров. Однако самое важное это то, что бюджеты не всегда основываются на достоверных оценках, и нередко при их составлении могут использоваться приближенные данные.

Определенные сомнения может вызывать соответствие того или иного бюджета организационной структуре бизнеса, что может быть основано на усилении централизованного управления и контроля, поскольку решения о принятии бюджета принимаются на уровне первых руководителей и доводятся до менеджеров, ответственных за подразделения бизнеса.

Как известно, в современных условиях внешняя среда бизнеса изменяется очень быстро.

Традиционное бюджетирование не в состоянии адекватно реагировать на эти естественные перемены.

Это объясняется прежде всего тем, что различные виды бюджетов сложно скоординировать и более того, они не редко противоречат друг другу.

Такое положение зачастую приводит не только к падению эффективности предпринимательской деятельности, но также оказывается в числе причин нерентабельности бизнеса.

Как показывает практика действующего бизнеса, этому может способствовать нереальность составленного бюджета, неправильно выбранный метод бюджетирования, недостоверность фактических данных, несвоевременность поступления этих данных или же вовсе их отсутствие.

Технология бюджетирования представляет собой весьма сложный механизм, требующий не только грамотных специалистов-аналитиков, но и создания условий для своевременного получения реальных фактических и плановых данных, ускоренной их обработки и принятия точных и правильных управленческих решений. Такая возможность появляется с переходом на цифровую экономику. В новых условиях цифровизации бизнеса происходит устранение всех недостатков бюджетирования, включая временной аспект, и становится возможным совершенствование технологий составления бюджетов. Цифровые технологии в бизнесе способны объединять физические и цифровые ресурсы для совместного решения задач в области предпринимательской деятельности [6].

Заключение. Цифровая трансформация позволит создавать новые ценности для потребителей, изменять стратегию партнерских отношений в целях повышения конкурентоспособности бизнеса, сформировать новые бизнес-модели, включая модели бюджетирования и быстрее принимать более точные и правильные управленческие решения в предпринимательской деятельности.

Список использованной литературы:

1 Управленческий и производственный учет. Вводный курс: учеб. для студентов вузов / К.

Друри. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012,— 735 с. — (Серия «Зарубежный учебник»). — Доп. тит. л. англ.

2 Назарова В.Л. Функции системы бюджетирования в стратегическом управленческом учете // Актуальные проблемы бухгалтерского учета, аудита и анализа в условиях инновационного развития экономики. Алматы: Университет «Туран», 2017.

3 Герасимова Л.Н. Управленческий учет. Теория и практика. –Ростов- на-Дону: Феникс, 2011,-512 с.

4 Этрилл П., Маклейни Э. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов. М.: Альпина Паблишер, 2018-648 с.-

5 Шим, Джай К. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов:

пер. с англ. / Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. ред. В. А. Плотникова. — М.: Вершина, 2007. - 368 c.

6 Маркова В.Д. Цифровая экономика: Уч. / В.Д.Маркова - М.:НИЦ ИНФРА-М,2019 - 186 с.- (ВО: Бакалавриат)(П)

Статистика, учет и аудит, 2(73)2019 юююююю 197 http://sua.aesa.kz/, http://www.aesa.kz/

САНДЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДАҒЫ БЮДЖЕТТЕУ В.А. Арышев1, Т.Н. Иванюк*2

1,2«Тұран» университеті, Алматы қ., Қазақстан Республикасы e-mail:tativ.ru@mail.ru

Түйін. Бюджеттеу жүйесін жетілдіру мүмкіндіктері сандық экономика жағдайында айтарлықтай кеңейеді. Бизнесті сандық трансформациялау тұтынушыларға жаңа құндылықтар жасауға, бәсекеге қабілеттілікті арттыру үшін серіктестік стратегияларын өзгертуге, сондай-ақ бюджеттеу модельдерін қоса алғанда жаңа бизнес-модельдерді қалыптастыруға және кәсіпкерлік қызметте нақты және дұрыс басқару шешімдерін жедел қабылдауға мүмкіндік береді.

Түйінді сөздер: бюджеттеу, бюджет, сандық экономика, бизнесті цифрландыру.

BUDGETING IN THE CONDITIONS OF THE DIGITAL ECONOMY V.A. Aryshev 1, T.N. Ivanyuk*2

1,2University «Тurаn», Almaty, Republic of Kazakhstan e-mail:tativ.ru@mail.ru

Summary. The possibilities of improving the budgeting system are significantly expanded in the conditions of digital economy. Digital business transformation will create new values for consumers, change partnership strategies with an aim to increase competitiveness, as well as will create new business models, including budgeting models, and make faster more accurate and correct management decisions in business.

Keywords: budgeting, budget, digital economy, business digitalization.

МРНТИ 06.73.65