Современные тенденции госуправления в стране своевременно обозначили приоритеты, направленные на обозначение главных приоритетов в сфере менеджмента персоналом на госслужбе – найти и обнародовать новые взгляды и ресурсы для улучшения и повышения эффективности госслужбы.
При этом, в данном понятии, персонал – является ведущим элементом
высококонкурентного противостояния, где его компетенциями характеризуют его талантливость в решении соответствующих вопросов.
В нижеследующем рисунке, кроме общепринятых критериев, требующиеся для отбора претендентов на госслужбу (такие как образование, выслуга лет, результаты и поощрения), предлагается основной набор качеств для оценке уровня таланта госслужащего, который также мог бы быть использован во время процессе подготовки критериев при селекции талантов кадровой службой госоргана с последующим дополнением набора качеств с учетом стратегической цели госоргана и соответствия должности на которую претендует кандидат или занимает госслужащий (Рисунок 10).
Рисунок 10 – Предлагаемые критерии отбора талантов для госоргана
Примечание – Составлено автором
Менеджмент персоналом в структуре госслужбы в контексте модернизационных процессов, как нам кажется, требует эффективную систему управления талантами, где задача кадровой службы: выявления и оценка талантов на основе разработанных критериев соответствующих стратегической цели госоргана и соответствия должности на которую претендует кандидат, или занимает госслужащий.
Определяя критерии отбора талантов целесообразно выделить существующие достижения служащего (на момент оценки), а также его поведение в различных ситуациях.
Во время исследования потенциала изучается: как сотрудник достигает обозначенные цели (какого рода цели поставлены; при помощи чего и как именно они были приобретены; степень достижения ожидаемого результата;
степень развитости упорства для достижения целей), его производительность, умение объяснить поведение в соответствующей ситуации.
Сегодня процесс поступления на госслужбу проводится в несколько этапов: сдача теста на знание госязыка и законодательства РК; тестирование на оценку личных качеств и конкурс на занятие административной государственной должности. Как показала практика, следует усовершенствовать процедуру отбора, тем самым повыситься профессионализм госаппарата, отсюда, престиж государственной службы, а следовательно, обеспечится кадровая стабильность. В данном направлении, как нам полагается, следует сократить вопросы тестирования по НПА на знание законодательства, переместив, на оценку личных качеств, содержание которой разрабатывает государственный орган (критерии отбора соответствующие конкретной должности) по согласованию с государственным органом должно быть заменено в контексте с системой управления талантами предложенными.
Наряду с этим, полная оцифровка конкурсных процедур в базе Е-кызмет упростит работу кадрового делопроизводства.
Использование оценок и рецензирования при приеме на госдолжность, а также использования гораздо лучших инструментов поиска и отбора специалистов посредством привлечения талантов, поспособствует снижению дефицит более квалифицированных кадров в госсекторе, заимствовать и привлекать надежных и ответственных, креативных и инициативных, одаренных и талантливых управленцев, способные преодолеть масштабные, комплексные и трудные задачи, при применении неординарного, творческого и ответственного подхода, с учетом требований в сфере госслужбы.
Наряду с этим, для привлечения талантов, одним из немаловажных мотивирующих факторов в выборе сферы деятельности для кандидата является заработная плата. Анализ на основе официальных статистических данных среднемесячной номинальной заработной платы на одного работника по видам экономической деятельности позволил определить лишь одиннадцатое место в структуре «сверху» для Государственного управления и обороны;
обязательного социального обеспечения (Приложение 2).
Исходя из вышеизложенного, приведем высказывание выдающего американского специалиста в области управления талантами Питера Каппелли:
«Поставить нужных людей с нужными навыками на нужную позицию в нужное время» следует рассматривать определением конечного результата выполнения нужных и своевременных поступков в талант-менеджменте.
Следовательно, нынешнее передовое направление системы госуправления требует разработать систему оценки эффективности управлениями талантливыми в госоргане, в частности как показатель деятельности кадровых служб.
Функциональный анализ деятельности кадровых служб позволяет обобщить основные критерии оценки их работы и предложить пути их совершенствования, которые сведены в нижеследующей таблице 6.
Таблица 6 – Основные критерии оценки работы кадровых служб и пути их совершенствования
Ключевой
критерий Показатель для оценки Возможные пути совершенствования Поиск и подбор
квалифицирован ного персонала
Оценка по показателю
«Качественный состав персонала».
Обеспечить прозрачность и объективность процедуры отбора кандидата. Активный поиск всех возможных площадок для формирования внешнего резерва кандидатов.
Обеспечение качества человеческих ресурсов
Количество сотрудников в штате с ученой степенью кандидата наук, доктора PhD и магистров.
Мероприятия по улучшению качественного состава госслужащих через привлечение высококвалифицированных сотрудников, а также направления на обучения по программам Академии.
Срок закрытия
вакансий Дата открытия и закрытия
вакансии. За короткий срок закрыть потребность в кадрах, обеспечить преемственность.
Использовать стратегические инструменты прогнозирования потребностей.
Кадровая
стабильность Оценка по показателю
«Чистая сменяемость». Удержание сотрудников посредством мероприятий направленных на повышение престижности нахождения на государственной службе, улучшения корпоративной культуры, тимбилдинг госслужащих.
Привлечение молодежи на госслужбу
Усредненный стаж всех
работников. Привлечение молодого поколения.
Часть служащих уволенных по итогам
смены/увольнен ия главного или непосредственно го руководителя
Число уволенных служащих в течении 3
месяцев после
смены/увольнения
главного или
непосредственного руководителя,
сопоставление/анализ будущего
трудоустройства.
Предотвратить практику «командных перемещений».
Часть служащих уволенных по итогам
смены/увольнен ия главного или непосредственно го руководителя
Число уволенных служащих в течении 3
месяцев после
смены/увольнения
главного или
непосредственного руководителя,
сопоставление/анализ будущего
трудоустройства.
Предотвратить практику «командных перемещений».
Продолжение таблицы 6
Ключевой
критерий Показатель для оценки Возможные пути совершенствования Продвижение
сотрудников по карьерной
лестнице
Количество сотрудников получивших назначения на вышестоящую должность.
Применение мотивационных инструментов для стимулирования работников к производительности труда через карьерное продвижение внутри госоргана.
Соблюдение оптимального режима работы и отдыха
Количество сотрудников направленных в трудовой отпуск согласно законодательства;
Количество
неиспользованных дней отпуска сотрудником.
Своевременность предоставления сотрудникам ежегодного трудового отпуска и иных отпусков согласно трудового Кодекса.
Соблюдение трудовой дисциплины
Ежедневный мониторинг времени прихода и ухода с работы.
Анализ данных электронных
пропускных систем,
профилактические мероприятия в рамках трудового законодательства.
Своевременность принятие мер (служебная записка, приказ о наложении дисциплинарного взыскания за нарушения трудовой дисциплины). Разработать механизм внедрения системы планирования и взаимодействия сотрудников по технологиям тайм-менеджмента.
Количество сотрудников пройденных повышение,
переподготовку и ротацию от плана
Доля охваченных сотрудников обучением, согласно Закона «О Государственной службе».
В рамках профессионализации кадров исполнение утвержденного годового плана по переподготовке и повышению квалификации.
Степень выполнения индивидуальных планов
работниками кадровых служб
Отклонения исполнения
КЦИ от плана. Мониторинг исполнения
сотрудниками ключевых целевых индикаторов непосредственными руководителями. В случае выявления отклонения от плана, своевременное оказания профессиональной поддержки.
Доля принятых государственных служащих
прошедших
испытательный срок
Количество сотрудников не прошедших испытательный срок из общей численности принятых.
Совершенствовать институт наставничества.
Продолжение таблицы 6
Ключевой
критерий Показатель для оценки Возможные пути совершенствования Контроль за
исполнительской и трудовой
дисциплины
Служебная записка руководству, издание приказа.
Своевременность реагирования на исполнительскую и трудовую дисциплину. Применять систему поощрений и наказаний.
Эффективность
работы по
профилактике коррупции
Количество наложенных дисциплинарных взысканий, служебных расследований.
Проведение профилактических мероприятий по предупреждению коррупции. Обеспечить сдачу деклараций сотрудниками.
Разработка Алгоритма
своевременного реагирования.
Наличие конфликта
интересов Факты предотвращения/
допущения конфликта интересов.
Мероприятия направленные на предупреждения возникновения ситуаций, связанных с личной заинтересованностью на госслужбе.
Обеспечить согласно статьи 51 Закона «О государственной службе»
письменное уведомление от сотрудника непосредственному руководителю о возникшем конфликте.
Удовлетворенность
работников Оценка по показателям:
«Удовлетворенность
условиями труда».
«Прозрачность поощрения в государственном органе»,
«Этика и взаимоотношения в коллективе», «Карьерный рост».
Анонимный онлайн опрос использованием современных технологий, разработка механизма обратной связи. Анализ
Управление
талантами Оценивание кандидата по наиболее важным компетенциям – навык
«Helicopter view», умение и опыт анализирования ситуации, применение креативности в поиске новых методов и подходов в решении кейсов, умение коррелировать свой взгляд на возникающую ситуацию.
Формирования модели привлечения персонала на основе концепции управления талантами. Создание условий для развития талантов.
Внедрение системы продвижения по заслугам с четким разделением способов управления «карьерной лестницей» повсеместно с закреплением в утверждаемых планах госоргана по личному составу.
Примечание – Составлено автором
Таким образом, несмотря на государственные усилия, эффективность кадровой деятельности еще далека от совершенства. В этой ситуации возникает вопрос его повышения и использования в деле (внедрение на практике). В большинстве случаев это подчиненная руководителю линейная структура, но
мы предлагаем рассмотреть вариант, где при руководителе располагается подразделение эффективности менеджмента кадровых вопросов. Этим обосновывается необходимость выравнивания всех остальных подразделений кадровых служб на предмет эффективного выполнения своей части «кадровой работы» с координацией таких действий. Четкое разделение функции СУП на стратегические, операционные и административные и по каждой определить соответствующий отдел в зависимости от штатной численности в организации или отдельную (структурную) единицу. Продолжить работу по повышению квалификации работников кадровых служб.
Совершенствование кадровой деятельности в госорганах через переход к стратегическому управлению персоналом, предполагает основные подходы к формированию полноценного института человеческих ресурсов (Рисунок 11).
Рисунок 11 – Возможные направления совершенствования кадровой деятельности госорганов
Примечание – Составлено автором
Таким образом, совершенствование кадровой деятельности требует системных изменений и трансформаций, в первую очередь, направленные на улучшение качества человеческих ресурсов, с модернизацией мышления через стимулирования сознательного, духовно-нравственного роста государственных служащих, а также внедрения кадровой стратегии и кадрового планирования госоргана, сформированные на принципах: стратегическая направленность в управлении персоналом, комплексность, инклюзивность, гибкость, системность, с одновременной полной автоматизацией кадрового делопроизводства без бумажного дублирования.
Роли кадровой службы будут эффективны при развитии внутренней культуры: «клиентоориентированность». При этом, приверженность государственных служащих высоким ценностям должна исходить не из-за страха наказания, критики или внешнего контроля, как в сегодняшней практике, а по собственному волеизъявлению, внутренней интенции, с приверженностью к основным принципам.
Новая модель госслужбы, согласно Указу Президента Республики Казахстан от 21 июля 2011 года №119 «О Концепции новой модели
УСИЛЕНИЕ РОЛИ И СТАТУСА HR-СЛУЖБ СО
СТРАТЕГИЧЕСКИМ ВИДЕНИЕМ
ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ HR СПЕЦИАЛИСТОВ НА
ГОССЛУЖБЕ
ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В
HR
УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ ЧЕРЕЗ ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ РАСКРЫТИЯ И
ВЗРАЩИВАНИЯ
ДИАГНОСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ,
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ И СЕРВИСНОСТЬ
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ УКОМПЛЕКТОВАНИЯ
КАДРОВ
ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ HR
ИНСТРУМЕНТОВ ПРИЕМЛЕМЫХ ДЛЯ
ГОССЛУЖБЫ
ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛНОЦЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО HR- ИНСТИТУТА В ЛИЦЕ АДГС
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В
СФЕРЕ HR
государственной службы Республики Казахстан», ориентирована на признание важности человеческого фактора и проведение эффективной кадровой работы, что является ключевым фактором ее профессионализации.
Отсюда, в совершенствовании кадровой деятельности госоргана целесообразно акцент дальнейшей работы направить на организационный механизм работы с персоналом, сосредоточив внимание на следующие приоритеты, представленные в таблице 7.
Таблица 7 – Приоритеты деятельности кадровых служб в управлении персоналом
Концепция
деятельности Возрастающая значимость/роль личности госслужащего, с видениями мотивации, наличием навыков в их формировании и использовании в соответствии с имеющимися задачами и обозначенными целями госоргана.
Цели Обеспечение качественного и количественного состава, с возможностью оценки эффективности, профессионального и социального развития с целью воплощения общественных целей.
Задача Госслужба ориентирована на потребности населения (потребителя госуслуг), на конструктивное сотрудничество с обществом.
Принципы Человекоцентричность, объективность, законность, прозрачность, согласованность, прогрессивность и др.
Методы Экономические, социальные, психологические, административные (направлены на повышение качества организации труда и менеджмента в госоргане).
Функции - анализ потенциала (человеческий);
- создание и использование различных инструментов HR-диагностики в рамках продвижения по карьере;
- имплементация концептуальных программ;
- вовлечение, целенаправленное и своевременное использование, создание и совершенствование человеческого фактора организации (планирование, прогнозирование персонала, набор и отбор, мотивация и стимулирование, адаптация и обучение, наставничество, оценка и управление карьерным развитием, удержание и др.).
- улучшение использования человеческих ресурсов;
-поиск системных решений, способствующих оптимизации кадровой политики в области кадрового менеджмента;
- применение техники тайм-менеджмент в планировании и управлении временем.
Результат Стратегический HR, источник благоприятной точки зрения на основе полученных результатов и успехов.
Примечание – Составлено автором
Таким образом, нынешний этап развития казахстанского общества смещает традиционные методы кадровой работы, направив усилия на поиск эффективных методов совершенствования. Как отметил, Глава государства К.Токаев «кадровая политика – это очень сложный, важный и весьма чувствительный вопрос», отсюда система управления персоналом носит социальную направленность.
Заключение
В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы и предложения по совершенствованию деятельности кадровых служб в госорганах Республики Казахстан:
1. Кадровую работу в государственных органах следует рассматривать не фрагментально, а через системный подход, выполняющая не только учетные и организационные функции, но и стратегические.
2. Децентрализация государственных функций от центра к регионам, развитие информационных технологий и институтов гражданского общества, формирование целостной системы управления персоналом, а также качественное обновление кадровых служб требует применение современных технологий кадрового менеджмента, создавая условия для разностроненнего профессионального творчества для HR-специалиста в государственном органе.
3. Анализ зарубежного опыта кадровой деятельности раскрывает возможность адаптации для нашей страны, из японской системы с карьерной моделью, механизм поиска и подбора потенциальных способных претендентов на стадии их нахождения на обучения (в высших учебных заведениях), достижение конкурентоспособной заработной платы по отношению к частному сектору, система репутаций, назначение на замену должности,
«откомандирование для закалки».
4. Наличие вакансий, сменяемость, качественный состав кадров являются основными показателями, свидетельствующими об эффективности политики госоргана по управлению персоналом. Согласно данных анализа кадровой деятельности госорганов, наблюдается большое количество вакантных мест, например, среди центральных государственных органов от утвержденной штатной численности госоргана в Министерстве торговли и интеграции доля вакансий составила 22,4%, среди местных исполнительных органов Восточно- Казахстанская – 10%. Для своевременной и полной комплектации кадровым службам данных гоcорганов, следует сократить срок вакансии, своевременно организовав конкурсную процедуру, усилить работу по рекрутированию, на системной основе проводить оценку потребности в кадрах, выявлять скрытые закономерности по частоте сменяемости.
Наиболее высокий показатель сменяемости в Министерстве национальной экономики (19,5%). В связи с этим, кадровой службе данного госоргана следует повысить показатель «стабильность кадрового состава» через удержание наиболее профессиональных служащих, сохраняя институциональную память и обеспечивая преемственность знаний.
5. Оценка деятельности госорганов по направлению «Управление персоналом», проводимая Агентством, свидетельствует о высоких баллах среди центральных госорганов – Министерства юстиции (89,22 балла), Агентство (87,48 балла) и Минтруда (81,4 балла). Среди местных исполнительных органов лучшие результаты показали акиматы Акмолинской (90,27 балла), Северо- Казахстанской (90,12 балла) и Костанайской (90,04 балла) областей. Вместе с тем, в структуре выявленных нарушений, половина приходится на кадровую
работу, в частности при проведении конкурсов на занятие вакантных должностей.
6. В настоящее время всё еще недостаточная профессиональна компетентность сотрудников кадровых служб и сугубо вспомогательная роль влечет снижению уровня системы отбора, оценки и конкурентоспособности государственных служащих, а вместе с этим является фактором препятствующим развитию проактивной и сервисной модели отношений государства и общества.
7. Менеджмент персоналом в системе госслужбы в контексте модернизационных процессов, требует эффективную систему управления талантами. Текущая система, состоящая из прохождения тестов и проведения собеседований не в полной мере позволяет оценить компетенцию и потенциал.
В данном направлении, как нам полагается, следует сократить вопросы тестирования по НПА на знание законодательства, переместив, на оценку личных качеств, содержание которой должен разрабатывать государственный орган, согласовывая с уполномоченным органом. Следовательно, задача кадровой службы: выявления и оценка талантов на основе разработанных критериев соответствующих стратегической цели госоргана и должности, на которую претендует кандидат или занимает госслужащий.
8. Роли кадровой службы будут эффективны при развитии внутренней культуры – «клиентоориентированность». При этом, приверженность государственных служащих высоким ценностям должна исходить не из-за страха наказания, критики или внешнего контроля, как в сегодняшней практики, а по собственному волеизъявлению, внутренней интенции, придерживаясь основных принципов.
9. Анализ практики менеджмента персоналом на госслужбе позволил обобщить ключевые факторы, препятствующие эффективному развитию кадровой службе государственного органа и предложить основные подходы к формированию полноценного института человеческих ресурсов, а также возможные направления по совершенствованию кадровой деятельности госорганов.
Список использованных источников
1 Послание Главы государства Касым-Жомарта Токаева народу Казахстана от 16 марта 2022 года «Новый Казахстан: путь обновления и модернизации» // Официальный сайт Президента Республики Казахстан. – URL: https://www.akorda.kz/ru/poslanie-glavy-gosudarstva-kasym-zhomarta- tokaeva-narodu-kazahstana-1623953 Дата обращения: 01.02.2023 г.
2 Об утверждении Концепции развития государственного управления в Республике Казахстан до 2030 года. Указ Президента Республики Казахстан от 26 февраля 2021 года № 522 // Информационно-правовая система нормативных правовых актов Республики Казахстан «Әділет». – URL:
https://adilet.zan.kz/rus/docs/U2100000522 Дата обращения: 11.11.2022 г.
3 Капаров С.Г. Модернизация государственной службы в Казахстане:
политический анализ:дисс. канд.полит.наук: 23.00.02. – Астана, 2009. – 137 с.
4 Сыдыкова А.Е. Особенности формирования государственной кадровой политики Республики Казахстан (политологический анализ): дисс. … канд.полит.наук: 23.00.02. – Алматы, 2006. – 135 с.
5 Садвокасова А.К. Социологический анализ развития государственной службы в Республике Казахстан: дисс. д-ра соц.наук: 22.00.04. – Астана, 2008. – 282 с.
6 Давлетбаева Ж.Ж. Оценка качества деятельности государственных служащих: социологический анализ: дисс. ... канд.социол.наук: 22.01.04. – Астана, 2010. – 185 с.
7 Добрякова Т.М. Совершенствование организации управления кадрами государственной службы: дисс. … канд.эконом.наук: 08.00.05. – Астана, 2003. – 122 с.
8 Капаров С.Г. Оплата труда на государственной службе зарубежных стран и казахстанский опыт // сайт «www.kyzmet.kz» – комплекс виртуального обучения по программам тестирования на государсвтенную службу. – URL:
http://www.kyzmet.kz/?id_1=&type=news&lang=ru&nid=115 Дата обращения:
23.10.2022 г.
9 Шоманов А., Морозов А., Тастенов А. Система государственного управления в США // Информационная система «Параграф». - 2006. - №2. - С.
75-83. – URL: https://online.zakon.kz/Document/?doc_id=30058205&pos=3;- 52#pos=3;-52 Дата обращения: 16.12.2022г.
10 Мухамеджанова А.Г. Совершенствование системы подготовки государственных служащих: зарубежный опыт // Мемлекеттік басқару және мемлекетті қызмет – Государственное управление и государственная служба. - 2009. - №1. - С. 118-124.
11 Байменов А.М. Государственная служба. Международный опыт.
Казахстанская модель. – Астана: Фолиант, 2000. – 152 с.
12 Турисбеков З.К., Акчурин А.Г., Касымбеков Б.А., Турисбек А.З.
Государственное управление и государственная служба (отечественный и зарубежный опыт). – Астана: ИД «Сарыарка», 2004. – 215 с.
13 Пицик Н.И. Государственная кадровая политика в органах власти и
управления как социальный институт: дисс. … докт.социол.наук: 22.00.04. – М., 2006. – 428 с.
14 Сельцовский П.А. Кадровая политика в системе государственного управления как фактор укрепления национальной безопасности России: дисс.
докт.социол.наук: 22.00.08. – М., 2008. – 429 с.
15 Турчинов А.И. Профессионализация как деятельностная основа кадровой политики: дисс. ... докт.социол.наук: 22.00.08. – М., 1998. – 388 с.
16 Шорникова М.Е. Формирование системы управления персоналом в органах государственной власти: историко-социологический анализ: дисс.
канд.социол.наук: 22.00.08. – М., 2008. – 182 с.
17 Хамзина Е.В. Институционализация кадровой деятельности в органах государственной власти Российской Федерации: дисс. ... канд.социол.наук:
22.00.08. – Орел, 2007. – 198 с.
18 Хохлов А.А. Кадровые процессы в системе государственной власти:
социологический анализ: дисс… докт.социол.наук: 22.00.08. – М., 2000. – 357 с.
19 Арутюнян А. Программы подготовки кадров для государственной службы. Французский подход // Журнал Государственная служба. – М., 2005. -
№ 5. - С. 74-78.
20 Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. – М.: Логос, 1998.
– 168 с.
21 Бакушев В.В., Литвинцева Е.А., Турчинов А.И. Государственная служба США, Германии, Франции, Великобритании: организация и регулирование. – М.: МарТ, 2001. – 221 с.
22 Загладин Н.В., Мунтян М.А. Государственная служба и кадровая политика в странах запада // Информационный бюллетень. Государственный служащий, как человек и профессионал. Центр социологического обеспечения подготовки госслужащих. – М.: ИРАГС, 1996. – С. 187-192.
23 Литвинцева Е.А. Государственная служба в зарубежных странах. – М.: РАГС, 2003. – 158 с.
24 Лытов П.В. Зарубежный опыт работы с кадрами и возможности его адаптации в России. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. – М.: ИРАГС, 1996. – 247 с.
25 Савельев С.К. Государственная служба за рубежом: проблемы управления кадрами // Вестник Моск. Гос. Ун-та. – сер. Экономическая. – 2008.
- №2. – С. 6-7.
26 Evans P., Doz Y., Laurent A. Human Resource Management in International Firms: Change, Globalization, Innovation. – N.Y., 1995. – 205 р.
27 Graham H.Т., Bennett R.Human Resources Management. – Ninth Edition.
– London, 2002. – 421 р.
28 Handy L., Barham K., Panter S., Winhard A. Beyond the Personal Function:
The Strategic Management of Human Resource // Journal of European Industrial Training. – 1999. – Vol. 13. – No 1. – Р. 50-61.
29 Васильев А.А. Муниципальное управление: понятия, термины, библиография – Изд. 2-е, исп. и доп. – Н.-Новгород, 2006. – 304 с.
30 Платон / Ред.- сост. К.А. Старостина. Собрание сочинений в 4 томах.
Том 2. – Спб: Питер, 2007. – 287 с.
31 Полднев К.Ю. Проблемы формирования государственной кадровой политики в современной России: дисс. … канд.полит.наук: 23.00.02. – М., 2002.
– 203 с.
32 Завьялов В.Е. Системы информационно-аналитической поддержки кадровых решений. – М.: РАГС, 1999. – 215 с.
33 Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия. – М.: ГроссМедиа:
РОСБУХ, 2008. – 189 с.
34 Коргова М.А. Кадровый менеджмент. – М.: Феникс, 2007. – 254 с.
35 Джой-Меттьюз Д. и др. Развитие человеческих ресурсов / Джой- Меттьюз Дженнифер, Меггинсон Дэвид, Сюрте Марк / пер. с англ. Р.Л.
Ткачука; под ред. Н.В. Шульпина. – 3-е изд. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.
36 Denhardt R.B., Denhardt J.V., Aristiqueta M.P. Managing Human Behavior in Public and Nonprofit Organizations. – N-Y: Sage Publications, Inc, 2001. – 209 р.
37 Робертс Гарет. Рекрутмент и отбор / пер. с англ.; под ред. Л. Зайко. - М.: HIPPO, 2005. – 288 с.
38 Тарасова Н.И. Государственные работники США. – М.: Проспект, 1992. – 285 с.
39 Arjen Boin. Its administrative senior public service positions in the country // Public Administration. – December, 2012. – Р. 64-68.
40 Куцивол В. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2012. – №7. – С. 44-47.
41 Государственная служба. Поиски эффективности. Зарубежный опыт.
Вып. 3. – М.:Фолиант, 1996. – 167 с.
42 Франция. Подготовка высших административных кадров. Сб. научн.
трудов // Матер. 12-гомеждународного конгресса. – М., 1993. – С. 182-183.
43 Булл Х.П. Состояние государственной службы в Германии //
Государственная служба. Тенденции развития. Зарубежный опыт. Вып. 17. – М., 1997. – С. 41-46.
44 Деятельность Служб управления персоналом госорганов РК (интегрированная информационная система управления персоналом «Е- қызмет») // Официальный сайт АО «Национальный центр по управлению персоналом государственной службы. – URL: http://ekyzmet.kz/deyatelnost/iis-e- kyzmet/ Дата обращения: 07.01.2023г.
Приложения
Приложение 1
Рисунок 12 – Показатели оплаты труда государственных служащих с низким уровнем коррупции
Примечание – Согласно указанным источникам