N. Kabizhan, PhD student,
4.3 Эгоистическое поведение личности
Индивидуальные ценности человека как собственный эгоизм, побуждающие человека к определен- ному действию или бездействию по представлению отстраняют человека от включенности в группу.
Уильямсон выделяет три уровня эгоистического поведения: самая сильная форма, к которой обра- щается экономическая теория трансакционных издержек, – это оппортунизм. Простое следование сво- им интересам является полусильной формой. Наконец, слабая форма (означающая на деле отсутствие следования своим интересам) – это послушание [18].
Под оппортунизмом Уильямсон понимает следование своим интересам, в том числе обманным путем, включая сюда такие явные формы обмана, как ложь, воровство, мошенничество, но едва ли ограничиваясь ими. Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут принимать активную и пассивную форму, проявляться ex ante (до) и ex post (после) [18].
В простом следовании своим интересам проблемы экономической организации сводятся здесь к технологическим характеристикам (например, экономии на масштабах), а «неправильное» поведение индивидов, т.е. отклонение от общепринятых правил, исключается [18].
Полная идентификация субъектов с целями, означает крайнюю степень регулирования, когда на- чисто исключается всякое проявление собственного интереса [18].
В нашем понимании оппортунизм человека – это отстранение от интересов организации, укло- нение от дополнительной нагрузки, получение поощрения за счет малых усилий и необоснованное использование ресурсов организации для удовлетворения собственных потребностей и т.п. Здесь глав- ным заключением является отстранение любыми путями от вовлеченности в деятельность группы.
Простое следование своим интересам – это исключение поведения личности вне рамок от обще- принятых правил поведения, где главным моментом является поведение других личностей в опреде- ленной период. Как действуют другие так следует и личность.
Послушание – это действие человека, при котором отсутствует возможность проявление оппорту- низма и простого следования своим интересам. Тотальный контроль деятельности личности является основой послушания.
Личность – это постоянно отстраняющийся от группы индивид, его главной целью является до- биться независимости деятельности, основанной на собственном эгоизме.
5 Основные результаты исследования
В результате указанных параметров мы получили соответствующий следующим параметрам образ:
1. Личность, постоянно следуя эгоистическому поведению, самостоятельно не вовлекается в группу.
2. Изменение формальных институтов может способствовать интеграции личности в группу, од- нако при этом требуется постоянный контроль процесса интеграции, так как только послушанием лич- ность будет интегрироваться в группу.
3. Неформальные институты самостоятельно могут изменить решение личности интегрироваться в группу простым следованием своим интересам.
4. Высокие трансакционные издержки не дают возможность самостоятельно (при принятии такого решения) интегрироваться в деятельность группы.
5. Формирование и внедрение системы управления эффективностью может обеспечить измене- ние институциональных условий (изменение формальных и неформальных институтов, снижение транса к ционных издержек, обеспечивая контроль такими инструментами как аттестация, оценка, коммуникации, планирование, мониторинг, развитие персонала, вознаграждение или наказание и т.д..), при которых личность интегрируется в группу.
6 Подходы к совершенствованию
Изменение формальных институтов в управлении эффективностью возможно путем обеспечения взаимосвязи деятельности личности в группе.
К примеру, каждый государственный служащий должен быть частичкой общих целей государ- ственного органа, этого можно добиться путем построения в иерархическую структуру миссии, целей, задач и функций государственного органа (Рисунок 3).
Рисунок 3 – Процесс регламентации рабочего места и контроля
интеграции государственного служащего в деятельность государственного органа
Формальные институты должны содержать элементы взаимосвязи с реализующими их субъекта- ми, в данном случае с деятельностью государственных служащих.
Миссия должна оправдываться достижением целей, цели должны достигаться реализацией задач, задачи должны реализоваться выполнением функций, функции должны выполняться осуществления- ем мероприятий в деятельности государственного служащего.
Таким образом достигается взаимосвязь формальных институтов, направленных на создание инсти- туциональных условий интеграции государственного служащего в деятельность государственного органа.
Государственный служащий должен знать не только цели своего подразделения, но и государ- ственного органа в целом для достижения общей эффективности.
Цели дают возможность интегрировать отдельных сотрудников в деятельность организации в це- лом, что создает условия, при которых эффективность организации будет зависеть от эффективности сотрудника.
По данному вопросу один из классиков менеджмента XX в. П. Друкер справедливо определяет, что каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занима- ется руководимое им подразделение, какой трудовой вклад требуется от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер для реализа- ции поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент должен делаться на кол- лективной работе и коллективных результатах [19].
Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Иногда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании [19].
Неформальные институты изменить крайне тяжело, однако способствовать изменению в пользу интеграции государственного служащего в деятельность государственного органа еще возможно.
Многое зависит от руководителей разного уровня, которые создают своеобразный клуб, где не- формальные институты действуют прежде всего.
В связи с этим, высшему руководству государственного органа необходимо уделять большое вни- мание климату в государственном органе. Высшее руководство может через постоянные механизмы
Функции
поддержки объективных заслуг, создание дискуссионных площадок по обсуждению вопросов разви- тия и определения основных целей и задач по вовлечению государственных служащих в деятельность государственного органа. Также необходимо обратить большое внимание на углубление связей между сотрудниками и руководством в вопросах развития, максимально вовлекать их в процесс определения приоритетов государственного органа.
В снижении трансакционных издержек большое значение имеют коммуникации, которые должны быть максимально плотными между руководством и сотрудниками, между подразделениями. Поддержка идей государственных служащих по повышению эффективности государственного органа, участие в ре- ализации, а также постоянное обсуждение проблемных вопросов деятельности является основой сниже- ния трансакционных издержек. При этом государственный служащий должен восприниматься как член единой группы, команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей.
Путем построения эффективных коммуникаций государственный служащий должен понимать свою роль в достижении результатов государственного органа. Деятельность каждого государственного слу- жащего должна рассматриваться как неотъемлемая часть всей деятельности государственного органа.
В данном случае примечателен опыт США, когда идеи Мак-Грегора и его активная поддержка легли в основу разработки и реализации известного плана Д. Скэнлона, который был профсоюзным деятелем, активным сторонником сотрудничества рабочих и администрации. Д. Мак-Грегор – классик менеджмента XX в., внесший свою лепту в систему «управления по целям», объясняет важность уча- стия работников в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответ- ственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению Мак- Грегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы [20].
Суть плана Д. Скэнлона сводится к выделению одного часа рабочего времени на совместное об- суждение и поиск всеми сотрудниками способов, позволяющих сохранить объем выпускаемой про- дукции при одновременном сокращении издержек и путей увеличения объемов выпуска при сохра- нении существующего уровня издержек. Этот час делится на две равные части (по 30 минут), одну оплачивает компания, а другую – работник. Сэкономленные средства, полученные за счет внедрения предложений рабочих, распределяются поровну между работниками и акционерами. «План Скэнлона»
основывался на развитии индивидов, групп и организации в рамках единого процесса [20].
В государственных органах это может применяться как реализация идей по повышению эффектив- ности, в качестве материального стимулирования можно определить премирование государственных служащих, предложивших идею повышения эффективности государственного органа.
Эгоистическое поведение государственных служащих, указанное выше, можно преодолеть через внедрение систем оценки эффективности деятельности государственных служащих. Оценка эффек- тивности деятельности государственных служащих должна включать следующие критерии:
1. Количество предложений и реализация мер по повышению эффективности деятельности госу- дарственного органа.
2. Качество и количество реализованных мероприятий по реализации стратегических целей госу- дарственного органа (подготовка международных соглашений, меморандумов, контрактов и др.);
3. Качество вносимых изменений в нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность го- сударственного органа в части касающихся его должностных обязанностей (частота изменений, воз- враты на доработку и т.д.).
4. Участие в групповой работе по реализации функций государственного органа.
5. Количество необоснованных опозданий на работу (трудовая дисциплина коллектива) в целом подразделения (как группа).
6. Оценка деятельности государственного служащего его коллегами и непосредственным руково- дителем (учет в общей оценке).
7. Реализация мероприятий досрочно до запланированных сроков, а также с меньшими издержками.
8. Количество инициативных мероприятий по выполнению функций государственного органа.
9. Четкое понимание и знание миссии, целей, задач и функций государственного органа (путем тестирования).
Указанные параметры оценки эффективности деятельности государственного служащего позво- лит увеличить требования по интеграции в деятельность государственного органа.
Оценка деятельности государственного органа по управлению эффективностью в данном контек- сте должна включать следующие критерии:
1. Количество внедренных нововведений по повышению эффективности деятельности государ- ственного органа.
2. Количество и постоянство направления на обучение сотрудников.
3. Качество формальных институтов на установление взаимосвязи «снизу вверх» (Рисунок 3);
4. Количество проводимых дискуссий среди сотрудников по повышению эффективности деятель- ности государственного органа (с приглашением экспертов).
5. Участие в научных конференциях высшего руководства (ответственных за административные процедуры) по проблемам повышения эффективности деятельности государственного органа и управ- ления эффективностью.
6. Четкое понимание и знание миссии, целей, задач и функций государственного органа (путем тестирования) сотрудниками государственного органа.
7. Система поощрения, направленная на вознаграждение сотрудников по результатам работы.
8. Уровень социальной поддержки сотрудников государственного органа.
9. Учет эффективности деятельности государственных служащих в общей оценке деятельности государственного органа.
10. Уровень регламентации рабочих мест государственных служащих.
11. Текучесть кадров в государственном органе и т.д.
В соответствии с вышеуказанными представлениями и предложениями, процесс вовлечения лич- ности в деятельность группы проиллюстрирована на рисунке 4.
Неформальные институты
Формальные институты
Рисунок 4 – Схема процесса вовлечения личности в деятельность группы
Следующим этапом исследования станет анализ состояния систем управления эффективностью путем анкетирования государственных служащих Республики Казахстан.
Список литературы
1 Армстронг Г., Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы, 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: Hippo Publishing., 2007. – 384 с.
2 Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия
«Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства» // Официальный сайт Пре- зидента Республики Казахстан. – [Электронный ресурс] // http://www.akorda.kz/ru/page/page_poslanie- prezidenta-respubliki-kazakhstan-n-nazarbaeva-narodu-kazakhstana-14-dekabrya-2012-g_1357813742
3 Deanne N. den Hartog, Paul Boselie & Jaap Paauwe. Performance Management: A model and re- search agenda // Erasmus Research Institute of Management report series research in Management. – 2004.
– July. – рр. 1-26.
4 Jamie A. Gruman, Alan M. Saks. Performance management and employee engagement // Human Resource Management Review. – 2011. – Vol. 21. – рр. 123–136.
5 Nur Naha Abu Mansor, Ananya Raka Chakraborty, Tay Ke Yin, Zeynep Mahitapoglu. Organiza- tional Factors Infl uencing Performance Management System in Higher Educational Institution of South East Asia // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2012. – Vol. 40 – рр. 584–590.
6 Jane Broadbenta, Richard Laughlinb. Performance management systems: A conceptual model //
Management Accounting Research. – 2009. – Vol. 20. – рр. 283–295.
7 Steve McKenna, Julia Richardson, Laxmikant Manroop. Alternative paradigms and the study and practice of performance management and evaluation // Human Resource Management Review. – 2011. – Vol.
21. – рр. 148–157.
8 Theodore H. Poister and Gregory D. Streib. Strategic Management in the Public Sector: Concepts, Models, and Processes // Public Productivity & Management Review. – 1999. – Vol. 22. No. 3. – рр. 308-325.
9 Хайек Ф. Пагубная самонадеянность. Ошибки социализма. – М.: Новости, 1992. – 304 с.
10 Бруннер К. Представление о человеке и концепция социума: два подхода к пониманию обще- ства. / Пер. с англ. Н.В.Павлова // Thesis. – 1993. – № 3.51. – С. 51-72.
11 Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход: Избранные труды по экономи- ческой теории. / Пер.с англ. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 672 с.
12 Ходжсон Дж. Эволюционная иинституциональная экономика как новый мейнст рим? // Эко- номический вестник Ростовского государственного университета. – 2008. – Т. 6, № 2. – С. 8-21.
13 Коуз Р. Фирма, рынок и право. / Пер. с англ. – М.: Новое издательство, 2007. – 224 с.
14 Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. / Пер. с англ. – М.: Начала, 1997. – 180 с.
15 Нуреев Р. М. Институциональная экономика: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 96 с.
16 Олейник А. Н. Институциональная экономика: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.
17 Одинцова М. И. Институциональная экономика. – М.: ГУ-ВШЭ, 2007. – 386 с.
18 Уильямсон О. И. Поведенческие предпосылки современного экономического анализа //
THESIS. – 1993. – № 3. – С. 39-49.
19 Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 432 с.
20 Оксинойд К. Э. Организационное поведение: учеб. – М.: КНОРУС, 2013. – 472 с.
References
1 Armst rong, G., A. Baron (2007), Performance Management, Transl. from Engl., Hippo Publishing, Moscow, 384 p.
2 Kazakhstan Republic Presidential address, “Kazakhstan-2050” Novyi politicheskii kurs sostoyav- shegosya gosudarstva” (2012), available at: http://www.akorda.kz/ru/page/page_poslanie-prezidenta-respub- liki-kazakhstan-n-nazarbaeva-narodu-kazakhstana-14-dekabrya-2012-g_1357813742
3 Deanne N. den Hartog, Paul Boselie & Jaap Paauwe (2004), Performance Management: A model and research agenda, Erasmus Research Institute of Management report series research in Management.
4 Jamie A. Gruman, Alan M. Saks (2011), “Performance management and employee engagement”, Human Resource Management Review, Vol. 21, рр.123-136.
5 Nur Naha Abu Mansor, Ananya Raka Chakraborty, Tay Ke Yin, Zeynep Mahitapoglu (2012), “Or- ganizational Factors Infl uencing Performance Management System in Higher Educational Institution of South East Asia”, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 40, рр. 584-590.
6 Jane Broadbenta, Richard Laughlinb (2009), “Performance management systems: A conceptual model”, Management Accounting Research, Vol. 20, рр. 283–295.
7 Steve McKenna, Julia Richardson, Laxmikant Manroop (2011), “Alternative paradigms and the study and practice of performance management and evaluation”, Human Resource Management Review, Vol.
21, рр. 148–157.
8 Theodore H. Poister and Gregory D. Streib (1999), “Strategic Management in the Public Sector:
Concepts, Models, and Processes”, Public Productivity & Management Review, Vol. 22, No. 3, рр. 308-325.
9 Xajek F., (1992), Pagubnaya samonadeyannost’. Oshibki sotsializma, Novosti, Moscow, 304 p. (In Russian)
10 Brunner K. (1993), “Idea of man and the concept of society: two approaches to understanding soci- ety”, Transl. from English by Pavlova N.V., Thesis, Vol. 3, pp. 51-72.
11 Bekker G.S. (2003), Chelovecheskoe povedenie: ekonomicheskii podkhod: Izbrannye trudy po eko- nomicheskoi teorii, Transl. from English, Higher School of Economics, Moscow.
12 Khodzhson Dzh. (2008), Evolyutsionnaya iinstitutsional’naya ekonomika kak novyi meinst rim?
Ekonomicheskii vestnik Rostovskogo gosudarstvennogo universiteta, Vol. 6, No. 2, pp. 8-21.
13 Kouz R. (2007), Firma, rynok i pravo, Transl. from Engl., Novoe izdatel’stvo, Moscow.
14 Nort D. (1997), Instituty, institutsional’nye izmeneniya i funktsionirovanie ekonomiki, Transl. from Engl., Nachala, Moscow.
15 Nureev R.M. (2007), Institutsional’naya ekonomika, INFRA-M, Moscow.
16 Oleinik A.N. (2005), Institutsional’naya ekonomika, INFRA-M, Moscow.
17 Odintsova M.I. (2007), Institutsional’naya ekonomika, Higher School of Economics, Moscow.
18 Uil’yamson O.I. (1993), “Povedencheskie predposylki sovremennogo ekonomicheskogo analiza”, THESIS, No. 3, pp. 39-49.
19 Druker, Piter, F. (2004), Entsiklopediya menedzhmenta, Transl. from Engl., Vil’yams, Moscow.
20 Oksinoid K.E. (2013), Organizatsionnoe povedenie, KNORUS, Moscow.
Түйін
Мақалада жұмыстың тиімділігін басқару жүйесінің тұжырымдамасы мəселенің негізгі теоретикалық көзқарастары институционалдық талдауды қолдану арқылы қарастырылды. Сондай- ақ, зерттеуде тұлғаның жұмыс тиімділігін арттырудағы рөлі қарастырылып, тұлғаның топ қызметіне еліктіру тұстары негізделді. Теоретикалық көзқарастар мемлекеттік органмен қызметшінің тəжірибесі негізінде қарастырылған.
Summary
In this article the concept of performance management system with the use of institutional analysis to ba- sic theoretical visions matter. Also, the study examined the role of personality in enhancing effi ciency, justifi ed the main provisions of the involvement of the individual in the group’s activities. Theoretical vision examined on the practice of public authority and employees.
Материал поступил в редакцию 06.03.2013 г.
JEL classifi cation: M19 Business Administration
T. Bolatjanuly,