JEL classifi cation: M19 Business Administration
T. Bolatjanuly,
Однако осознание необходимости формирования принципиально новой системы управления ком- панией не дает понимания, как это следует делать. Ведь компании имеют разные системы управления с рядом отличий и особенностей. По нашему убеждению, к процессу построения и развития эффектив- ной системы управления нужно подходить с научной точки зрения.
К настоящему времени это направление получило многоплановое рассмотрение в различных ис- следованиях. Сегодня сформировались девять подходов к управлению развитием организации: (1) организационное проектирование, (2) функционально-стоимостной анализ, (3) реструктуризация, (4) проведение трансформаций, (5) формирование стратегии, (6) концепция организационного развития, (7) реинжиниринг, (8) бенчмаркинг, (9) сценарное моделирование. Остановимся каротко на сути каж- дого из них.
Методология организационного проектирования базируется на системном подходе, в котором подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозави- симых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология.
Принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода до- статочно глубоко проанализированы в многочисленных трудах крупнейшего российского специалиста в области теории организации и управления Б.З. Мильнера [1].
Аналитический процесс по изучению стратегии организации является неотъемлемым элементом корректировок в организационной структуре независимо от того, является ли производство многопро- фильным или однородным, частным или государственным.
Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов. На первом выясняются за- дачи предприятия, области неопределенности и наиболее вероятные альтернативы развития. На вто- ром – глубоко анализируются экономическая и производственная структуры компании и их основные компоненты. На третьем – изучаются цели и планы организации, их корреляция. На четвертом – оце- нивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.
Итак, организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям компании и ее внешней среды. Таким образом, главным недостатком методологии организационного проектирования является сложность однозначного установления направления и степени влияния из- менения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.
Методология функционально-стоимостного анализа (ФСА) основывается на функциональном подходе к управлению. Разработан Ю.М. Соболевым [2], но как самостоятельный метод ФСА был вве- ден в широкую практику Л.Д. Майлсом [3].
Из характеристики функционального подхода вытекает, что он является методологическим ин- струментом обновления объекта управления путем либо его совершенствования, либо новой разработ- ки. Поэтому ФСА определяется как метод системного исследования функций отдельного изделия или определенного производственно-хозяйственного процесса, или же управленческой структуры, направ- ленной на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижение этих свойств.
ФСА проводится в несколько этапов [4]. На первом, подготовительном этапе необходимо уточнить объект анализа – носитель затрат, проверить обоснованность поставленной задачи, уточнить ее в слу- чае необходимости и продумать организационное обеспечение работ по проведению ФСА. На втором, информационном этапе необходимо собрать и изучить данные по объекту ФСА (назначение, техни- ко-экономические характеристики) и составляющих его компонентах, деталях (функции, материалы, себестоимость). На третьем, аналитическом, необходимо подробно изучить функции объекта (состав, степень полезности), его стоимость и возможности уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. В результате строится функционально-идеальная модель объекта. На четвер- том, творческом, решаются задачи по реализации модели и разрабатывается комплекс предложений, обеспечивающих совершенствование исходного объекта. На пятом, исследовательском, оцениваются
предлагаемые варианты разработанного изделия, определяется максимальный эффект от найденных решений и прогнозируется дальнейшее развитие объекта. На шестом, рекомендательном этапе, отби- раются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования объекта. Седьмой этап – внедрение принятых рекомендаций ФСА.
Сложность проведения данного анализа – высокая потребность в активном творческом мышлении, независимости суждений и высокой квалификации специалистов, использующих данную методоло- гию. Полученная модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
Методология реструктуризации основана на комплексном подходе. Реструктуризацию рассма- тривают как средство реформирования организации. Реструктуризация определяется как процесс ком- плексного изменения методов функционирования организации [5]. Ее цель – в комплексном приведе- нии условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и вы- работанной стратегии ее развития. Реструктуризации могут подвергаться базисные организационные элементы (структуры и функции, персонал, технологии) и интегральные организационные концепции (хозяйственная деятельность, центры ответственности, оптимизация процессов, управление координа- цией, развитие фирменной культуры).
Реструктуризация в зависимости от целевых установок и стратегии предприятия может быть опе- ративной в целях финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании или стра- тегической в целях привлечения инвесторов. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация [5].
Можно выделить несколько этапов осуществления реструктуризации [6]. Первый: определение целей реструктуризации. Второй: диагностика компании на основе анализа внешних и внутренних факторов. Третий: разработка стратегии и программы реструктуризации. По данным диагностики со- ставляются альтернативные варианты развития компании, проводится оценка эффективности альтер- натив и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуриза- ции. Четвертый этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.
На пятом этапе осуществляется контроль за исполнением целевых показателей, анализируются полу- ченные результаты.
Методология проведения трансформаций как современное направление в управлении разви- тием организации использует интеграционный подход в управлении системой. Трансформация – это крупное изменение компании, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преоб- разовании [7].
Известны следующие виды трансформаций: создание, рекомбинация, соединение (слияние, при- соединение), объединение, поглощение, преобразование, деление (продажа, разделение, выделение), разъединение, ликвидация [8]. Создание предприятий – возникновение нового юридического лица с наделением его определенными правами и обязанностями. Рекомбинация предприятий – создание со- вместных предприятий, когда два или более уже существующих предприятий объединяют усилия и учреждают новое, а также франчайзинг, означающий передачу производителем независимым рознич- ным торговцам эксклюзивных прав на распространение на определенной территории своей продукции.
Соединение в форме слияния – прекращение двумя (или более) предприятиями своей деятельно- сти с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию и полным обновлением состава юридических лиц. В форме присоединения – прекращение двумя (или более) предприятиями своей деятельности с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию и сокращени- ем состава юридических лиц. При объединении предприятия не изменяют своего юридического стату- са, их права и обязанности остаются прежними, а состав юридических лиц увеличивается на единицу.
Преобразование предприятия – прекращение предприятием своей деятельности с передачей всех прав и обязанностей вновь создавшемуся предприятию. Состав юридических лиц полностью изменя- ется. Деление в форме разделения предприятия – это прекращение предприятием своей деятельности с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям. Состав юридических лиц
полностью изменяется. Деление в форме выделения – это передача предприятием части своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения своей деятельности. Состав юри- дических лиц частично изменяется. Разъединение предприятий – выход из объединения без измене- ния своего юридического статуса, при этом их права и обязанности остаются без изменений. Состав юридических лиц уменьшается на единицу. Ликвидация предприятий – ликвидация соответствующего юридического лица, т.е. прекращение действия его прав и обязанностей без перехода к другим лицам.
Трансформации бывают интеграционные (создание, соединение, слияние, присоединение и объе- динение), интеграционно-дезинтеграционные (рекомбинация и преобразование) и дезинтеграционные (деление, разделение, выделение, разъединение и ликвидация.
Причины трансформаций компании зависят от стратегий, проводимых предприятиями [8]. Резуль- таты трансформации не всегда положительны. Причинами неудач могут быть нехватка информации по положению на собственном предприятии, по теории и практике трансформаций, незнание и недооцен- ка состояния рынка, недостаток информации о состоянии поглощаемого предприятия, игнорирование имеющейся информации.
Методология формирования стратегии или стратегическое управление. Ее цель – увидеть перспективы развития организации, указать организации курс развития в существующих условиях.
Здесь используются одновременно несколько подходов к управлению системой: динамический, интег- рационный, комплексный, ситуационный, маркетинговый.
Стратегия представляет собой интегрированную модель действий, предназначенную для достиже- ния целей организации. По нашему мнению, достаточно адекватно понятие «стратегическое управле- ние» раскрывается в следующей дефиниции: это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отве- чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности обеспечивает выживание организации в долгосрочной перспективе и достижение ею поставленных целей [9].
Развитие методологии стратегического управления прошло путь от управления на основе контро- ля над исполнением через управление на основе экстраполяций до управления на основе гибких экс- тренных решений. В настоящее время алгоритм стратегического управления имеет следующий вид:
1) анализ среды, т.е. изучение трех составляющих: макроокружения, непосредственного окруже- ния и внутренней среды организации. В качестве инструментов изучения среды используется матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), метод PEST-анализа, метод SWOT-анализа и другие ме- тоды (методика Force Field Analysis); 2) определение миссии и целей организации; 3) выбор страте- гии, предписывающей, каким образом (методы, средства) организация будет добиваться достижения миссии и целей; 4) выполнение стратегии; 4) оценка и контроль реализации стратеги и осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Концепция (методология) организационного развития (ОР). В своей основе содержит поведен- ческий подход к управлению системой. Определяется как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых человеческие ресурсы изучаются, идентифицируются, вовлекаются в различные сферы общественного производства и развиваются путями и способами, повышающими как в целом организационный потенциал социально-экономических субъектов, так и их способность планировать свою деятельность, видеть и разрешать возникающие в ходе нее проблемы.
Концепция ОР возникла в конце 1960-х годов. Она основана на теоретических предпосылках А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, К. Арджириса и других ученых [10].
Организационное развитие осуществляется на уровне организации в целом, в межгрупповых, групповых отношениях, в отношениях межличностных и на индивидуальном уровне. Поэтому базовы- ми принципами концепции организационного развития являются:
1. Утверждения об отдельных личностях (работниках): 1) каждый человек нуждается в личностном росте и развитии; 2) потенциальные возможности большинства работников используются не полностью.
2. Утверждения о людях, объединенных в группы: 1) групповая работа важна для людей; 2) работа в группе становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества.
3. Утверждения о людях, объединенных в организации: 1) изменения в одной подсистеме орга- низации приводят к изменениям в других (смежных) организационных подсистемах; 2) в большин- стве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного доверия и сотрудничества ниже не только желаемого, но и необходимого; 3) ситуации, связанные с выигрышем или проигрышем как результатом деятельности, являются дисфункциональными для организационных систем; 4) большин- ство организационных конфликтов является следствием недостатков в построении организации, а не проблем межличностных отношений или недобросовестности персонала; 5) когда уделяется внимание эмоционально-чувственной стороне деятельности организации, открываются широкие возможности для улучшения руководства, коммуникации, сотрудничества и получения удовлетворения от работы;
6) организационная структура и ее построение (организационный дизайн) – не догма, она может быть модифицирована применительно к потребностям личности, группы и организации, скорректирована в соответствии с решаемыми задачами [11].
Организационное развитие есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоя- щий из нескольких стадий [12]. Стадия 1. Осознание потребности в изменении. Стадия 2. Вхожде- ние агента изменения (сотрудник организации или внешний консультант) в организацию. Стадия 3.
Создание системы рабочих взаимоотношений агента изменения. Стадия 4. Сбор информации. Про- водится для оценки существующего положения дел. Используется производственная информация, а также сведения, полученные с помощью интервью или специальных опросов. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Стадия 5. Диагностика. Ана- лиз собранной информации, выявление проблем и идентификация факторов, влияющих на ситуацию.
Стадия 6. Выработка программ, планов действий, стратегий и техник их реализации. Различные проце- дуры используются в зависимости от уровня – индивидуальный, групповой, межгрупповой и в целом организации. Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий. Стадия 8. За- вершение программы ОР.
В целом методология организационного развития может помочь: внедрить в организацию систему стратегического управления или осуществить менее глубокие изменения в организации, например, внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры; трансформировать организацию в «самообучающую организацию». Основной сложностью данной концепции является подготовка высококвалифицированных специалистов в области ОР.
Методология реинжиниринга, основанная на радикальном подходе – поиске и внедрении ра- дикальных изменений в деятельности организации для достижения прорыва, – наиболее уместна в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата.
Под реинжинирингом понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек- тирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современ- ных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы [13].
Термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте». Его считают основателем теории реинжиниринга [14]. Хаммер определил три фактора, определяющих успех реинжиниринга: процессное мышление, радикальное изменение (перепроекти- рование) и возможности информационных технологий и систем.
Ключевая черта реинжиниринга – реструктуризация организаций и переход к ориентации на про- цессы, а не на функции специалиста. Под процессным подходом к компании и управлению ее деятель- ностью понимается ориентация деятельности компании на бизнес-процессы, а системы управления компании – на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процесса- ми компании [15].
Радикальное перепроектирование предполагает изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Перепроектирование деловых процессов становится возможным, благодаря информационным технологиям (ИТ). Реинжиниринг – это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых ролей.
Реинжиниринг бизнес-процессов можно подразделить на этапы [16].
Первый. В рамках разработки стратегии компании, ее основных ориентиров и способов их дости- жения формируется желаемый образ компании.
Второй. Создается модель реального или существующего бизнеса компании. Производится де- тальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
Третий. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего биз- неса – прямой реинжиниринг бизнес-процессов. При этом создаются информационные системы, необ- ходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.
Четвертый. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность компании.
Реинжиниринг является очень перспективным подходом к развитию организации, однако, его не- достаток в том, что это дорогостоящее развитие организации.
Методология бенчмаркинга или подход контрольных сравнений предполагает оценивание и со- поставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конку- рентной среде. При этом в качестве образца принимают лучшие продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами. Поэтому бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направ- лений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Но, как отмечает российский ис- следователь Д. Маслов, «бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей», «копи- рование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отно- шений с клиентами и поставщиками», «а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на твор- ческом отношении к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов» [17].
Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в из- менениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Его результатом являются предложения по улучшению деятельности компании, разработка программы развития по сокращению разрывов с конкурентами.
Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. Однако как метод он появился в 70-х годах прошлого столетия в США. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использу- ется в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия.
При проведении бенчмаркинга выделяют следующие этапы [18]:
Первый. Определение объекта бенчмаркинга (продукция, отдельные функции, процесс). Второй.
Поиск информации по конкурентам. Третий. Анализ полученной информации. Четвертый. Разработка проекта изменений, вносимых в объект и их технико-экономическое обоснование. Пятый. Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса. Шестой. Контроль за ходом осуществления дан- ного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данного объекта.
Бенчмаркинг – это непрерывный процесс. Только при таком подходе он способен помочь компа- нии быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.
В современном мире метод бенчмаркетинга активно применяется. Это связано с тем, что он вы- годен не только тем компаниям, которые стремятся к улучшению, но и тем, лучшие практики которых используют другие. Поэтому бенчмаркинг не воспринимается сегодня как промышленный шпионаж, а как совместная работа на благо своих компаний, на благо экономики и общества в целом. «Конкурент- ный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса» [19]. Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассма- тривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.
Вместе с тем у этой методологии есть свои недостатки. Дело в том, что не все компании готовы к открытости, поэтому имеет место закрытость компаний и собственный комплекс «засекреченности».
Кроме того, существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позво- ляют получить реальные данные по тем или иным показателям. Наконец, метод требует внимательного с ним ознакомления. В противном случае будет иметь место лишь слепое копирование опыта других без адаптации к специфике компании, а это может привести к неудовлетворительным результатам.
Методология сценарного моделирования или разработка сценариев развития организации ин- тересна тем, что позволяет предвидеть изменения, оценить наиболее вероятный вариант будущего и в большей степени подготовиться к нему. Это один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний.
Сценарии, как определяет их Д.А. Аакер, – это способ анализа сложной среды, в которой присутству- ет множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий [20]. В основе сцена- риев развития лежит не стратегическое планирование, а стратегическое структурированное мышление о мире. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто по- казывает неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.
Главный инструмент сценарного планирования – сценарный анализ – систематический способ мони- торинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарии позволя- ют анализировать и планировать нестандартные ситуации, понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарии помогают оценить, как можно и как нужно воз- действовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам.
Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил в 1964 г.
Берже. Последующие исследования Годэ способствовали развитию метода в 1970-х годах. [21, 22]. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогно- зирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию. В настоя- щее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.
Как и все другие методологии, сценарный подход применяется поэтапно [23]. Первый этап – пред- сценарный. Формируется рабочая группа, ответственная за создание сценариев, и определяется ее ру- ководитель.
Второй этап. Определяются ключевые стратегические направления и/или вопросы. Команда раз- работчиков сценариев изучает наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент, проводит специальное целевое исследование на предмет определе- ния всех возможных направлений развития бизнеса компании и анализирует все ключевые стратегиче- ские решения, которые организация собирается принять.
Третий этап. Проводится анализ внешней среды организации. Основная цель – определение наи- более значимых внешних факторов, так называемых «ключевых переменных», которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.
Четвертый этап. Разработка сценариев. Включает 1) выбор изменяемых переменных; 2) ранжиро- вание ключевых переменных по важности и степени неопределенности; 3) комбинирование ключевых переменных и проектирование различных исходов сценариев; 4) написание сценариев.
Пятый этап. Разработка или корректировка стратегии компании в соответствии с составленными сценариями.
При грамотном использовании сценариев в стратегическом планировании затраты многократно окупа- ются, так как дают большой экономический эффект за счет более продуктивного использования открыва- ющихся возможностей и противостояния угрозам. Однако методология сценарного моделирования требует определенного уровня подготовки руководителей, ответственных за принятие решений, знания основных ме- тодов и принципов построения сценариев. Кроме того, сценарный подход является весьма дорогостоящим.
Краткое рассмотрение сути существующих в настоящее время подходов к управлению развитием организации (компании) показывает, что они подходят к управлению с различных позиций. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга.
Однако при всех подходах развитие организации понимается либо как эволюционное (совершен- ствование), либо как революционное (преобразование). Единство цели позволяет объединить различ- ные подходы, и таким образом они должны не противоречить друг другу, а дополнять.
Список литературы
1 Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983. – 224 с.
2 Соболев Ю. М. Конструктор и экономика: ФСА для конструктора. – Пермь: Кн. изд-во, 1987. – 102 с.
3 Кузьмина Е. А., Кузьмин А. М. Функционально-стоимостный анализ. Экскурс в историю //
Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7. – С. 17-25.
4 Волчек Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении: Сокр. пер. с чеш. – М.: Эконо- мика, 1986. – 176 с.
5 Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное по- собие для специалистов и предпринимателей. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.
6 Влияние реструктуризации на рост стоимости компании: Аналитическая записка // Рейтинговое агентство «Эксперт РА». – [Электронный ресурс] // http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1
7 Аникеева А. В., Гребенкин А. В., Гребенкин А. А. Корпоративные трансформации в виде сли- яний и поглощений как объект межрегионального экономического взаимодействия // Стратегические приоритеты экономики региона: Коллективная монография / Под общ. ред. А. И. Татаркина. – Екате- ринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008. – 1128 с.
8 Иванов Ю. В. Трансформация предприятий: слияние, объединение, поглощение // Официаль- ный сайт «Национального Института Корпоративной Реформы». – [Электронный ресурс] // http://www.
nicr.ru/?page_ id=342
9 Сущность и место стратегического менеджмента в общей системе управления предприятием.
– [Электронный ресурс] // http://gen docs.ru/v37045/?cc=2
10 Богомолова И. П., Саликов Ю. А., Ушаков С. А. Научные взгляды на управление развитием организации // Проблемы региональной экономики. – 2004. – № 3. – [Электронный ресурс] // http://
www.lerc.ru/? part=bulletin&art=3&page=17
11 Базовые принципы концепции организационного развития // Официальный сайт Консалтин- гового Центра Рефлексивного Управления РОСОРГКОНСАЛТ. – [Электронный ресурс] // http://www.
ccru.ru/metodicheskie-razrabotki/bazovyie-printsipyi-kontseptsii-organizatsionnogo-razvitiya/
12 Клягин С. В. Организационное развитие – новая профессия на рынке труда в России // Биз- нес Инжиниринг Групп. – [Электронный ресурс] // http://bigc.ru/publications/other/org_culture/org_razv_
new_pr_russia.php?phrase_id=892916
13 Баранов В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации. – [Электрон- ный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2006/05/12/page,1,reinzhini ring_sushhnost_i_metodologija.html
14 Hammer M. Reengineering work: don’t automate, obliterate’ // Harvard Business Review. – 1990. – July-August. – Р. 104-112.
15 Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.
– М.: РИА Стандарты и качество, 2004. – 398 с.
16 Сергеев А. А. Реинжиниринг бизнес-процессов. – [Электронный ресурс] // http://corpis.narod.
ru/html/Bpi.html
17 Маслов Д. Бенчмаркинг – новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России // Деловое совершенство. – 2006. – № 1. – С. 14-20.
18 Бенчмаркинг // Инновационное управление. – [Электронный ресурс] // http://innovation- management.ru/upravlenie-innovaczionnym-proczessom/priemy-menedzhmenta/benchmarking
19 Белокоровин Э., Маслов Д. Бенчмаркинг – большие возможности малого бизнеса // Управле- ние компанией. – 2005. – № 1. – С. 18-25.