• Ешқандай Нәтиже Табылған Жоқ

University of International Business (UIB), PhD students.

s.t. YeRMuKhAn.

University of International Business (UIB), PhD students COMPAnY busIness MODeL: subjeCt MAtteR,

ROLe In MAnAGeMent AnD AnALYsIs MethODs

A new concept of management – the subject matter of a business model is examined in the article. Interest in business model appeared in the middle of 1990s in the research groups. Significant parts of the first works were about business models of the companies engaging in electronic commerce. Later the term of the business model began to be used for analysis of the activity of the companies of various branches.Highly emphasized in entrepreneurial practice, business models have received limited attention from researchers. No consensus exists regarding the definition and components of business models. The authors synthesized and identified two main directions that consider business model as the instrument of management and the method of business conduct. In addition to that business model definitions are specified. Existing methods of formation and analysis of business models as the integrative framework for development of the business model, the business model canvas, matrix of systematic characteristics of the business model, conceptual scheme of the business model and their features are also generalized and considered in the article.

The role of a business model in management and its functions are defined and the main components of business model are provided in the article.

Key words: business model, formation of business model, methods of business model analysis, functions of business model, components of business model, innovative business model.

Currently there are a lot of definitions of the “business model” term; nevertheless still there is no general accepted definition. Moreover, the views on definition and its main components, its role and functions in the company management system are not defined clearly yet.

The purpose of the study is to define the essence of the business model, its role and functions in the management of the company. The sub goal of the study is to review the existing methods of analysis of business model and their features.

Literature review. Studying literature which is devoted to the concept of the business model allows us to separate two main directions of use of “business model” term. The representatives of the first direction are Weill and Vitale (2001), Morris et al. (2005), A. Osterwalder et al. (2005), N.D. Strekalova (2009), А.yu. Soolyatte (2010). They consider the business model as an instrument of analysis of the activity of firms which is used in management by its description. So, in opinion of A. Osterwalder (2005) the business model describes the value which is offered by the organization to various clients and reflects abilities of an organization, lists partners required for establishment, provides promotion and delivery of this value to the clients and has a relation to capital required for receiving of stable benefit flows. N. D. Strekalova (2009) writes that the business model is a conceptual instrument to research the complex object (business system) which also allows creating a simplified integral concept of business.

Studying the works of A. Slywotzky (1996), H. Chesbrough (2010), David J. Teece (2010), C. Zott and R. Amit (2010) allows us to separate another direction according to which the business model is considered as a method of business conduct. David J. Teece (2010) writes that the subject matter of the business model is concluded in definition of the method through which the enterprise delivers its values to the clients, attracts the clients to purchase values, and receives profit. David J. Teece (2010), C. Zott and R. Amit (2010) emphasize two important aspects of the activity of firms which are creation and receiving value. According to H. Chesbrough (2006) the business model of the company is a method which the company uses to create the value and receive profit. Also, he emphasizes that there is an interrelation between innovative business model and technical innovations.

Several researchers consider the business model and strategy as identical concepts or including the strategy as one of components in composition of the business model. The business model closely is associated with the strategy, but is not identical to the strategy. The business model is a reflection of the

strategy which is realized by the firm (Casadesus-Masanell, 2010). The business model is the logics of the firm, how it operates and how it creates values for interested persons. The strategy – choice of the business model through which the firm will compete on the market (Casadesus-Masanell, 2010).

Results. Subject matter of business model. Having studied the works of [2, 3, 4, 1] it is possible to say that business model is a management instrument that enables formation of the integral character of any activity of the company in interrelation with elements of internal microenvironment in order to diagnose it. Based on the analysis of [5, 6] works it is possible to give the following definition for the “business model” term: business model is a technology of doing business by means of formation a unique method of creation of value and receiving profit using components that constitute it.

These directions in definition of the subject matter of business model are very interdependent.

Using approach which considers the business model as the analysis instrument it is possible to carry out diagnostics of the company activity. Based on the analysis results it is possible to define the strategic plan of development and to create a new business model, i.е. the technology of business conduct which will give the greatest value.

Business model for analysis of the company activity. Using the business model practically as a management instrument supposes its description in the form of table, graphics, pattern or matrix. The business model can be used for development (projecting), analysis and diagnostics of the company business.

Certain methods can be used in order to describe and explain business models. These methods allow visually present the features of business model to participants and point out its important components and observe interrelation between them. This way they are called as “visual” methods.

The following methods can relate to “visual” methods:

Š the integrative framework for development of the business model;

Š the business model canvas;

Š matrix of systematic characteristics of the business model;

Š conceptual scheme of the business model.

The integrative framework for development of the business model proposed by Morris (2005) consists of six components (factors related to the offering, market factors, internal capability factors, competitive strategy factors, economic factors, personal/investor factors (growth/outlet and etc.) considered at three levels: “foundation”, “proprietary” and level of “rules”. The “Foundation” level serves for reflection of subject matter of the business-model which is typical for many companies.

The “proprietary” level reflects unique innovations of a certain company. The level of “rules” reflects operational rules the execution of which provides success of introduction and realization of the business model [1].

The business model canvas − matrix pattern of development of the business model proposed by А. Osterwalder and yves Pigneur (2009) [2]. Currently, this method is one of the most promoted patterns practically for description of elements of the business model. Nine blocks cover four main fields of business: interaction with consumers, the offer, the infrastructure and financial efficiency of the company. Each manager using this pattern can create business-model of the company (figure 1).

Figure 1 – The business model canvas (A. Osterwalder and yves Pigneur, 2009)

Key partners

Key activities

Value propositions Key


Customer relationships

Cost structure Revenue streams


Customer segments

Blocks of the right part of basis of the business model stand for value and mutual relations with clients, and the left part characterizes operational efficiency of the organization.

Matrix of systematic characteristics of the business model. The matrix proposed by N.D. Strekalova (2009) is a structured method of description of the main systematic characteristics of business. It consists of 7 main components: function and targets of business, offer of value, market, “processor”, competitive strategy, business network, economic model [3]. Differential feature of this method is that characteristics of components can be represented in section of four main measurements: statistic, control, dynamic and forecasting.

A conceptual scheme of the business model was proposed by Director of Russian consulting company JSC “ВРМ Consulting Group” A.yu. Soolyatte (2010). According to this method the business model is represented in the form of the scheme consisting of four basic blocks and key elements: clients, offer of value, system of creation of value, financial model which consist of sub- elements (figure 2). It should be noted that the conceptual scheme of the business model is very similar with the business model canvas.

Figure 2 – Business model (Conceptual scheme) (A.yu. Soolyatte, 2010)

Abovementioned “visual” methods of creation of the business model in a greater degree are similar.

They differ only in division of components of the business model when their various measurements and levels are considered. The advantage of “visual” methods is that they are used to reflect information of the business model of organization and help qualitatively visualize ideas of business. Among them currently the business model canvas enjoys the greatest popularity, because this method has a step by step procedure of constructing a business model. Each manager using questions stated in source [2], can independently create and carry out the analysis of the enterprise activity upon the business model of А. Osterwalder.

One of the analytic methods of analysis of the business model is multiple-factor analysis. The multiple-factor analysis of companies’ business model is based on the system of DuPont financial analysis (The DuPont System of Analysis). This method allows identifying factors which increase profitability of owned capital, profitability of sales upon net profit, accelerate asset turnover and decrease the coefficient of financial dependence of the companies. For detailed analysis of the business model it is recommended to use a 12-factor model by decomposing the abovementioned coefficients for constituents. Decomposing of profitability of sales upon net profit allows understanding at which levels and what part of profit is lost. The multiple-factor analysis of asset turnover allows seeing quality of turnovers of each asset in days within a year. Decomposing of coefficient of financial dependence allows analyzing more correctly the debt burden of the enterprise and its influence on the profitability (T. Vashakmadze, 2012) [7].

Chains of value creation system of value creation

Technological platform

Infrastructure Model of cooperation with partners / suppliers

Offer of value

Products, services, complex


Clients Channels of


Target groups of

clients Mechanisms of

interaction with clients

Financial model Structure of expenses

Structure of profits

12-factor model looks like as follows:


GP – gross profit; PBT – profit before taxation;

SP – sale proceeds; NP – net profit;

PBIT – profit before interests and taxes; MM – monetary means;

DD – debit debts; OC – owned capital;

R – reserves; NIBO – non-interest-bearing

OCA – other current assets; obligation (primarily this is credit debts BA – basic assets; and liability item, except for OC, ONCA – other non-current assets; short-term and long-term credits).

BC – borrowed capital (short-term credits and long-term credits);

Coefficients of 12-factor model are calculated at the first stage of analysis. Results of factor analysis are considered in an interrelation with components of the business model at the second stage of analysis. A disadvantage of 12-factor model of efficiency analysis of business model is that it does not reflect interrelation of calculated indices with components of the business model as well as it does not measure the efficiency of components of the business model in full.

Role of business model as the management instrument. Application of the business model as the analysis instrument defines its role in management. The business model is used to represent a clear and integral business image:

Š on the basis of which it is possible to build logical and agreed concept of the company business;

Š for adjustment of the company staff oriented to solving of general matters and focused on strategic priorities;

Š for optimization of the company business in order to maximize and hold value which the company creates for the clients and other persons interested in the business;

Š to use it in reorganization and forecasting of the business model development of existing company;

Š to use it in projecting the business model of a new company;

Š for assessment and analysis of the business efficiency of the company, and in comparison with other similar companies;

Š for assessment of potential and investment attractiveness of the company business and attraction of investors.

Business model as a technology of business conduct. Each company uses special business model.

How many companies so many business models. In fact, they have different business models – they have a different logic, a different way of operating and of creating value for their stakeholders (Casadesus-Masanell, 2010).

The business model as a method of business conduct performs the following functions (Chesbrough, 2002) [5]:

Š connects markets of production factors and markets of goods, services;

Š creates and offers values to the clients;

Š defines market segment;

Š defines structure of chain of value formation;

Š defines structure of expenses and potential profit;

Š describes position of firm in the value formation network;

Š states competitive strategies.

The company business model as the method of business conduct is considered in interrelation with innovations. In opinion of Henry Chesbrough (2010) the company commercializes new ideas and technologies using business models. The same idea or technology introduced to production through two various business models will give two various economic outcomes. A technology in itself has no

+ +






= 365 365 365 365 365 365 1










value, the economic value of the technology remains concealed, until it will be commercialized using the business model. The company can receive value both from innovative business model and from development of innovation technologies. Henry Chesbrough theory in turn changes the concept of innovations.

Innovative business model is a type of the business model which in its composition has com- ponent(s) with innovative content or uses components which can be used in unique combinations forming innovations.

The study of works [1–6] allowed us to identify the following main components of the business model: value (product, service and etc.) proposed by the firm, factors of internal possibilities (resources, processes), chain of value creation, economic model of firm, factors of market (consumers, suppliers) and interrelation between them. Innovations can be introduced to any of abovementioned components of the business model or the innovativeness can be included in uniqueness of interrelation of these components of the business model.

Innovative business models created by introduction of insignificant innovations to the components and focused on receiving of short-term results contain minimal risks, but they also give low profit and can be easily copied by competitors. For example, creation of McDonald’s business model in 1950s, currently has led to uprising of variety of burger companies with similar business model. Innovative business models created by introduction of innovations to components, and focused on receiving potentially large profits in the long-term period will be copied in a less degree by competitors due to high risks.

Conclusions. We have identified two main directions in the study of subject matter of the company business model. The first direction considers the business model as a management instrument that helps to create an integral image of the company activity through diagnosing it with “visual” or analytical methods. The use of “visual” methods of the business model creation and analytical methods have been considered in article and this will allow an entrepreneur (or a manager) to develop skills of systemic and strategic viewing and management as well as critical analysis of business models which are laid in the basis of the company business.

According to the second direction of the business model which is a technology of business conduct by formation of a unique method of value creation and receiving of profit using components that constitute it. These components are value (product, service and etc.) proposed by the firm, factors of internal possibilities (resources, processes), chain of value creation, economic model of a firm, factors of market (consumers, suppliers) and interrelation between them. Connection of these components by unique method or introduction of innovations to them will allow creating innovative business models.

Therefore, this article defined the subject matter, place and role of concept of the business model in management.


1 Morris Michael, Schindehutte Minet, Allen Jeffrey. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. – 2005. – № 58. – P. 726–735.

2 Osterwalder Alexander. Building a business model: Handbook of strategist and innovator. Translation from English. – М.: Alpina Publisherm, 2011.

3 Strekalova N.D. Economics, management and accounting in the company // The problems of the modern economy. – 2009. – № 2 (30). – P. 95–105.

4 Soolyatte A. Business model – the key to business development through innovation // Management of innovation. – 2010. – № 01 (09). – P. 6–15.

5 Chesbrough Henry. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning. – 2010. – № 43. – P. 354–363.

6 Christoph Zott and Raphael Amit. Business Model Design: An Activity System Perspective // Long Range Planning. – 2010. – № 43. – P. 216–226.

7 Vashakmadze T. Comparative analysis of companies’ business models // Economics and Life. – 2012. –

№ 45/9461. – P. 16–17.


Мақалада менеджменттің жаңа концепциясы бизнес-модель мәнінің анықталуымен байланысқан өзекті мәселе зерттелген. Ғылыми зерттеу саласында бизнес-модельге деген қызығушылық 1990-шы жылдардың ортасында пайда болып күнен күнге артуда. Алғашқы еңбектердің үлкен үлесі электронды сауда саласындағы компаниялардың бизнес-модельіне назар аударған болатын. Кейін «бизнес-модель» термині басқа сала- лардағы компаниялар қызметін талдау үшін қолданылатын болды. Соған қарамастан бизнес-модель толық зерттелмеген менеджмент концепцияларының бірі болып табылады. Оның белгісі ретінде бизнес-модель мәні мен оның негізгі компоненттерін анықтауда зерттеушілер арасында ауыз біршіліктің жоқтығы дәлел болып отыр. Мақала авторы бизнес-модельді басқару құралы мен бизнес жүргізу тәсілі ретінде қолдануының екі бағытын айқындап, олардың анықтамаларын келтіріп отыр. Сонымен қатар мақалада бизнес-модельді құрудың кешендік схемасы, бизнес-модель канвасы, бизнес-модель жүйелік сипаттамасының матрицасы және бизнес-модельдің концептуалды схемасы секілді бизнес-модельді құрастыру мен талдау әдістері, олардың ерекшеліктері жинақталып, қарастырылған. Бизнес-модельдің менеджменттегі ролі мен оның қызметтері, сонымен қатар негізгі компоненттері мақалада көрініс тапқан.


В статье исследована актуальная проблема, связанная с определением сущности бизнес-модели − новой концепции менеджмента. Интерес к ней в исследовательских кругах проявился в середине 1990-х гг. и с каждым днем растет. Значительная часть первых работ акцентировала внимание на бизнес-модели компаний, занимающихся электронной торговлей. Позднее термин «бизнес-модель» стал использоваться для анализа деятельности компаний различных отраслей. Все же бизнес-модель – недостаточно изученная концепция, что выражено отсутствием единого взгляда среди исследователей относительно сущности и компонентов бизнес- модели. Автором выявлены два основных направления, рассматривающих бизнес-модель как инструмент управления и способ ведения бизнеса, в статье приводятся авторские трактовки их определений. В статье также обобщены и рассмотрены существующие методы построения и анализа бизнес-модели, такие, как комплексная схема для разработки бизнес-модели, канва бизнес-модели, матрица системных характеристик бизнес-модели, концептуальная схема бизнес-модели, и их особенности. Определены роль бизнес-модели в менеджменте и ее функции, выявлены основные компоненты бизнес-модели.

УДК 330.341:316.4

Д.М. МҰРАТ, Т. Рысқұлов атындағы Қазақ экономикалық университетінің PhD докторанты ШАҒЫН кӘСІПкЕРЛІкТІҢ ДАМУЫ МЕН ТИІМДІ ҚЫЗМЕТ ЕТУ


Мақалада ҚР шағын бизнесін дамыту мәселелері мен оларды шешу жолдары қарастырылған, шағын бизнестің институционалды-құқықтық негіздері мен экономикалың туындаған территориялық-салалық әсе- рі белгіленген. Бірінші фактор өндіретін салалардың басымдығы мен отандық экономиканың шикізаттық бағытталуымен қамтылған. Бұл жағдайларда шағын бизнес сауда мен қызметтер ортасында ғана дами ала- ды. Туындаған жағдайдың өзгеруі өнеркәсіптің өндіретін саларынан қайта өңдейтін өндірістердің дамуына, сонымен қатар бүгін де шағын кәсіпорындар бәсекеге қабілетті өнімдерді шығара алатын жеңіл және тамақ өнеркәсіптері экономиканың салалық басымдықтарының қосылу жағдайы кезінде мүмкін. Екінші фактор – ин ституционалды-құқықтың негіздің жетілмегендігі кәсіпкерлердің мемлекеттік органдармен және т.б. өза- ра байланысы, несиелеу, салық салу аумақтарында жалпыға белгілі мәселелердің туындау себептерінің бірі болып табылады. Отандық кәсіпкерлердің ойларынша, жүргізілетін салықтық саясат шағын бизнестің кә- сіпорындарын дамыту үшін қолайлы жағдайын туғызбайды. Қазақстанда әр түрлі ұйымдармен жүргізілген салық салу жүйесін тексеру нәтижелері оның жеткіліксіз икемділігін, аса фискальді сипаты және шағын бизнесті дамыту үшән ынтаның жоқтығын дәлелдейді.

Тірек сөздер: шағын бизнес, кәсіпорын, факторлар, мемлекеттік реттеу, тиімділік, даму проблемалары.

Қазақстан Республикасы қазіргі таңда кәсіпкерлік қызметті ұйымдастыру, кәсіпкерлікті дамыту, әсіресе, шағын және орта кәсіпкерліктің дамуы мен тиімді қызмет етуіне ерекше кө- ңіл бөліп отыр. Кез-келген елдің экономикасы қанағаттанарлық деңгейде дамып отырса да шағын кәсіпорындардың дамуына баса назар аударатыны белгілі. Қазақстан Республикасының Президенті кәсіпкерлер конгресінде мемлекеттік меншікті сатылап жекешелендіру нәтижесін- де өнеркәсіп өндірісі көлемінің 85 пайызы жеке секторда өндірілетіндігін, елдің жалпы ішкі өніміндегі шағын және орта кәсіпкерліктің үлесі шамамен 25 пайызды құрайтындығын, эко- номиканың жеке секторында еңбекпен қамтылған халықтың 60 пайыздан астамы еңбек ете- тіндігін айтып өтті. Бірақ бұл мәліметтер дамыған елдермен салыстырғанда әлдеқайда аз шаманы құрайтындығы белгілі. Сондықтан алдағы уақытта шағын кәсіпорындардың дамуы мен тиімді қызмет ету мәселесіне мән беріліп, бұл мәселелер бойынша негізгі проблемалар анықталып, оң шешімін табуы тиіс.

Соңғы жылдары Қазақстанда кәсіпорындар саны мен онда қамтылған жұмыскерлер са- ны ның өсу динамикасы тұрақсыздықпен сипатталады. Аймақтық және салалық құрылым рационал ды емес. Кәсіпкерліктің қалыптасуы мен дамуын басқару көбінесе эпизодтық не- месе ғылыми емес сипатта болады. Кәсіпкер мен оның меншігін ақшалай қорғау жүйесі дұрыс әзірленбеген. Мұның себептері нарықтық инфрақұрылымның әлсіз дамуы, кәсіпкерлік қызметті қолдауға бөлінетін қаржылық қаражаттардың шектеулілігінде ғана емес, сондай-ақ, кәсіпкерлікті қолдаудың мемлекеттік стратегиясы дер кезінде әзірленбегендігімен де бай- ланысты. Салалық, аймақтық басымдықтар анықталмады. Шағын кәсіпорындардың дамуы

«интенсивті өсім полюсі» ретінде танылмады және олар ел экономикасын көтеруге айтарлықтай әсер ете алатындығы да ұмыт қалды. Сонымен қатар, кәсіпкерлік құрылыммен кері байланысы да нашар дамыды.

Қазақстан Республикасында шағын кәсіпорындардың дамуына әсер ететін келесі негізгі проблемаларды бөліп көрсетуге болады.

1. Салық саясатының жетілмегендігі немесе шағын кәсіпорындар үшін салықтық ауырт- палықтардың жоғары болуы. Мұндай жағдай шағын кәсіпорындардың заңды бұзуға жол беруіне және «көлеңкелі» секторға өтуіне мәжбүрлейді. Негізінен салық саясаты шағын кәсіпкерлікті дамытудың ынталандырушы факторы бола отырып, оның өміршеңдігі мен табысты қызмет етуін қамтамасыз етуі қажет. Осы мақсатта әлемде шағын кәсіпорындардың өсу қарқынын арттыруға мүмкіндік беретін шаралар кешені қолданылады, яғни, кәсіпорындардың мөлшеріне қарай салықтардың шекті ставкаларын кезең-кезеңімен азайтудан бастап, салықтық жеңілдік- тер аясын кеңейтуге дейінгі көптеген іс-шараларды қамтиды.