• Ешқандай Нәтиже Табылған Жоқ

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕСТНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2023

Share "ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕСТНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ"

Copied!
62
0
0

Толық мәтін

(1)

АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Институт управления на правах рукописи

Купжанов Алмас Утегенович

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕСТНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ

Образовательная программа «7М04107 – Региональное развитие»

по направлению подготовки «7М041 Бизнес и управление»

Магистерский проект на соискание степени магистра бизнеса и управления

Научный руководитель _____________________ Джунусбекова Г.А., к.э.н., профессор

Проект допущен к защите: «_______»_____________________2022 г.

Директор Института управления ________________ Акижанов К.Б., PhD, профессор

Нур-Султан, 2022

(2)

2

СОДЕРЖАНИЕ

НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ ..………. 3

ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ……….. 4

ВВЕДЕНИЕ……… 6

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ………. 8

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ………. АНАЛИЗ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ………. 13 14 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……… 50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………. 54

ПРИЛОЖЕНИЯ……….. 60

(3)

3

Нормативные ссылки

В настоящем магистерском проекте использованы ссылки на следующие нормативные документы.

Указ Президента Республики Казахстан "Об утверждении Национального плана развития Республики Казахстан до 2025 года и признании утратившими

силу некоторых указов Президента Республики Казахстан" - 15 февраля 2018 года № 636.

Указ Президента Республики Казахстан "Об утверждении Концепции развития государственного управления в Республике Казахстан до 2030 года" - 26 февраля 2021 года № 522.

Кодекс Республики Казахстан. Административный процедурно- процессуальный кодекс: принят 29 июня 2020 года № 350-VI.

Закон Республики Казахстан. "О государственной службе" - 23 ноября2015 года.

Постановление Правительства Республики Казахстан. О проекте Указа Президента Республики Казахстан "О Правилах разработки государственных программ в Республике Казахстан" - 21 января 2003 года N 65.

Постановление Правительства Республики Казахстан. "Об утверждении Системы государственного планирования" - 29 ноября 2017 года № 790.

Постановление Правительства Республики Казахстан. "Об утверждении Правил осуществления проектного управления" - 31 мая 2021 года № 358.

Стратегия "Казахстан-2050": новый политический курс состоявшегося государства - 14 декабря 2012 года.

Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана "Новый Казахстан в новом мире" - 28 февраля 2007 года.

Послание Президента страны народу Казахстана "Казахстан - 2030 Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев" - 11 октября 1997 года.

План нации – 100 конкретных шагов: Программа Президента Республики Казахстан от 20 мая 2015года.

(4)

4

Обозначения и сокращения АО – Акционерное общество

АДГС – Агентство РК по делам государственной службы Республики Казахстан

АЗРК – Агентство по защите и развитию конкуренции Республики Казахстан

АПК – Администрация Президента Казахстана ГО – Государственный орган

ГРЗ – Город республиканского значения ГП – Генеральная прокуратура

ГЧП – Государственно-частное партнерство

ДПУ – Департамента проектного управления Министерства национальной экономики Республики Казахстан КНБ – Комитет национальной безопасности

КПМ – Канцелярия Премьер-Министра Республики Казахстан МВД – Министерство внутренних дел

МИО – Местный исполнительный орган Республики Казахстан МНЭ – Министерство национальной экономики

МЮ – Министерство юстиции

НАК – Национальная атомная компания

НАПУ – Национальное агентство проектного управления при Президенте Республики Узбекистан

НК – Национальная компания

НПО – Национальный проектный офис НП – Национальный проект

НСПУ – Концепции Национальной системы проектного управления ИСПУ – Информационная система проектного управления

ИСУП – Информационная система управления проектами ОАЭ – Объединенные арабские эмираты

ПО – Проектный офис

РАНХиГС – Российская академия народного хозяйства и

государственной службы при Президенте Российской Федерации

РФ – Российская федерация

ЦГО – Центральный государственный орган Республики Казахстан

ЦПУ – Центр проектного управления Канцелярии Премьер- Министра Республики Казахстан

ЦЭИР – Центра экономических исследований и реформ при Администрации Президента Республики Узбекистан IPA – Infrastructure and Projects Authority. Управление

инфраструктуры и крупных проектов Великобритании ISO – International organization for standardization. Международная

организация по стандартизации.

KPI – Key performance indicators. Ключевые показатели

(5)

5

эффективности.

MPMO – Major Projects Management Office. Офис управления крупными проектами

PMI – Project Management Institute проектами) (Институт управления

РМММ – Project Management Maturity Model (Модели развития управления проектами)

РМР – Project Management Professional (Профессионал управления проектами)

PRINCE2 – Projects IN Controlled Environments (Проекты в управляемой окружающей среде).

UNDP – United Nations Development Programme. Программа развития Организации Объединенных Наций.

(6)

6

Введение Актуальность темы исследования.

Реформирование системы государственного управления Республики Казахстан относится к числу наиболее актуальных вопросов экономики. В Стратегии «Казахстан - 2050» Президент Республики Казахстан обратил внимание на то, что при совершенствовании управленческого ресурса необходимо внедрять современные институты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе [1]. В рамках реализации стратеги был принят «Национальный план развития Республики Казахстан до 2025 года» (далее – План развития), где впервые в нашей стране был обозначен институт проектного управления как инструмент межведомственного взаимодействия и оперативного решения проблем между государственными органами и бизнесом.

На сегодняшний день, в нашей стране практика применения проектного управления связана с реализацией национальных проектов (государственных программ). Так, в соответствии с Планом развития были определены 10 групп реализаций общенациональных приоритетов.

В целях автоматизации первичной аналитики, подготовке прогнозов и сценариев развития, мониторинга и выявления рисков срыва достижения страновых целевых показателей, а также для реинжиниринга процессов государственных органов и перевода их в цифровой формат, создан Офис цифрового Правительства [2], который включает в себя Национальный аналитический центр мониторинга реформ [3], Центр цифровой трансформации и Офис по мониторингу реализации национальных проектов.

С 2021 года, в каждом центральном государственном и местном исполнительном органе началось формирование проектных офисов. По

состоянию на 01.12.2021 года проектные офисы созданы акиматами 17 регионов, во всех 18 министерствах, в 4 Агентствах (АПК, АЗРК, АДГС),

Генеральной прокуратуре, Верховном суде и в Администрации Президента по направлению «Слышащее государство» [44].

Данный факт определяет исключительную важность правильного выстраивания эффективной системы государственного управления проектами.

В этой связи, анализ и разработка рекомендаций по повышению эффективности управления проектами МИО с применением проектного подхода является актуальной научной и практической задачей.

Целью магистерского проекта на основе выявленных проблем по применению проектного подхода в государственном управлении дать практические рекомендации по его успешной реализации в деятельности центральных и местных исполнительных органов.

Для достижения цели магистерского проекта ставятся следующие Задачи:

- рассмотреть особенности стандартизации управления проектами;

(7)

7

- изучить опыт применения проектного метода в государственном управлении зарубежных стран;

- изучить процесс внедрения проектного управления в деятельность государственных органов Республики Казахстан;

- провести анализ применения проектного подхода в государственном управлении в Республике Казахстан;

- выработать рекомендации по созданию Проектного офиса в МИО.

Объектом исследования является деятельность центральных и местных исполнительных органов связанных с проектным управлением.

Предметом исследования выступают общественные отношения, возникающие в процессе применения проектного подхода в центральных и местных исполнительных органах.

Гипотеза – проектное управление является эффективным инструментом реализаций государственных инициатив.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что в проекте содержатся конкретные рекомендации по совершенствованию проектного подхода в государственном управлении в Республике Казахстан, которые в дальнейшем могут применяться в деятельности государственных органов страны.

Статья в рамках исследования опубликована в международном научном журнале «Молодой ученый» №11 (406), март 2022 г. «Внедрение проектного управления в систему государственных органов Республики Казахстан».

(8)

8

Обзор литературы

Проектное управление является сравнительно новой областью науки. Свое развитие оно берет с середины пятидесятых годов ХХ-века. В Большом экономическом словаре под редакцией Азрилияна А.Н.[4] проект трактуется в нескольких значениях:

1) ограниченное во времени и относительно сложное задание (типа возведения здания «под ключ», разработки новой продукции или технологии и т.п.);

2) совокупность расчетов, чертежей и других документов для создания сооружения или изделия;

3) совокупностьдействий,исполнителейисредствповыработкеопределе нныхцелей и их достижению.

Так, в работе Шапиро В.Д. и др. «Управление проектами» понятие

«проект» определяется как «… система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению»[5].

Российский ученый Золотогоров В.Г. [6] трактует проект следующим образом: «Проект–это технические материалы (чертежи, расчеты, макеты вновь созданных зданий, сооружений, машин, приборов ит.п.), предварительный текст какого-либо документа (плана, договора),план, замысел. Понятие «проект» может включать в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты».

Американские ученые Грей К. и Ларсон Э. считают, что «проект – это комплексное, неповторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное повремени,бюджету,ресурсам,атакжечеткимиуказаниямиповыполнению,разраб отаннымиподпотребности заказчика»[7].

Отечественные исследователи Оспанов М.Т., Мухамбетов Т.И. описывают проект и инвестиционный проект следующим образом: «По существу проект означает, форму оформления инвестиционного плана … Инвестиционный проект … выступает организационно-экономическим планом действий инвестора-заемщика и финансово-экономическим обоснованием его эффективности» [9].

В целом, необходимо отметить низкую степень изученности темы исследования. Отечественных научных исследований в области управления проектами по-прежнему мало. Среди работ отечественных ученых, занимающихся теоретическими и практическими вопросами проектного управления можно отметить труды Цехового А.Ф., Казиева Р.К., Тулембаева А.Н., Шильдибекова Е.Ж. и др. При этом необходимо отметить исследовательскую работу АГУ, проведенную в 2020 году, целью которой определение эффективных нормативных правовых, методических и

(9)

9

организационных мер, направленных на повышение качества организации труда и менеджмента в госорганах, в рамках которой были даны предложения по переходу на сетевую модель деятельности государственных органов.

Исследованию проблем эффективного использования проектного управления посвящены труды: Мухтаровой К.С., Тулембаева А.Н., Есенгельдина Б.С., Есенгельдиной А.С., Катышева Д.М., Затолокина В.И., Тулекбаева Е.Т., Ойнарова А.Р., Тайжановой Ж.А., Кармазиной Л.И., Болатжанулы Т.

Технологии и инструменты современного менеджмента в деятельности государственных органов.

На сегодняшний день, все больше государственных и частных структур в мире внедряют проектное управление. Повышенная популярность данной системы управления связана с присущей ей преимуществами. Внедрение стандартов проектного управления позволяют значительно повысить эффективность коммуникации всех организационных структур, позволяет систематизировать процессы управления и тем самым повысить взаимодействие государственных органов между собой.

Согласно Правилам осуществления проектного управления, национальная система проектного управления Республики Казахстан состоит из 4 систем:

1) структурные подразделения государственных органов, задействованные в проектной деятельности;

2) нормативно-правовая база проектного управления;

3) система повышения компетенций проектного персонала;

4) система информационно-аналитических платформ по мониторингу, сбору и обработке данных.

Международный опыт проектного управления показывает, что институционализация проектных офисов, офисов акселерации имеет важное значение, и показывает возможность быстрого реагирования на острые проблемы при решении поставленных задач, проблем и инициатив. Кроме того, активное продвижение проектной методологии в органы управления обеспечивает результативную направленность работы всех государственных органов.

Изучив опыт других стран, можно отметить, что Офисы акселерации и проектные офисы подотчетны высшим государственным органам, таким как Администрация Президента, Канцелярия Премьер-министра или на примере Великобритании Офис Премьер-министра и лично министру финансов.

На сегодня, в мире существует большой выбор методологий и исследований на тему проектного управления. Рынок информационных технологий позволил создать множество цифровых приложений для управления проектами, данные программы существенно повысили степень оперативности и мобильности принятия решений.

В стандартах, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и других, международных и национальных профессиональных организаций

(10)

10

сформулированы общепринятые методы и подходы к управлению проектами.

Они разработаны профессиональными ассоциациями под руководством специалистов проектного менеджмента из разных стран.

В последние десятилетия основной задачей для большинства стран является повышение качества государственного управления наравне с его оценкой эффективности и результативности. Для этого применяются различные подходы и инструменты.

Внедрение управления проектами осуществляется на основе повышения квалификации руководителей, членов органов управления и проектных команд, в том числе – с проведением необходимой оценки соответствия компетенции в сфере проектного управления сотрудников государственных органов исполнительной власти и организаций – ответственных исполнителей и соисполнителей приоритетных проектов и программ.

На примере большинства стран, применяющих проектное управление в системе государственного управления, немаловажное место занимает система повышения уровня квалификации проектного персонала. Проектная деятельность результативна, когда профессионалы владеют всеми необходимыми знаниями, умениями, навыками применения проектных подходов, методов и инструментов. Необходима компетентность персонала в своей профессии и наличие соответствующих личных качеств. Повышение компетентности осуществляется в процессе работы в проекте, в программе и в процессе взаимодействия с его окружением. В частности, в США большинству государственных служащих ставятся требования по опыту работы с применением проектного управления [8].

В современной практике проектного управления, почти ни один проект не реализуется без информационных технологий. Это инструмент, который предоставляет информационную поддержку всех процессов управления проектами, позволяет произвести анализ, планирование и контроль над исполнением работ проекта. ИСУП объединяет данные об исполнении проекта на всех этапах и уровнях.

Среди программных продуктов, используемых для информационных систем государственного управления проектами, стоить выделить самые передовые и используемые в мировой практике:

a) программное обеспечение Jira Service Management (далее – JIRA) изначально было создано как система отслеживания ошибок и предназначалось для организации взаимодействия с пользователями, но на сегодняшний день широко используется и для управления проектами. Программное обеспечение разработано компанией Atlassian, которое сотрудничает с правительственными организациями США, Австралии и европейских стран.

Один из крупнейших оборонных подрядчиков в Австралии BAE Systems также является пользователем программного обеспечения JIRA. Со слов руководителя инженерного подразделения BAE Systems Грега Уарнера (Greg Warner) «Jira Service Management экономит BAE Systems в этом году 600 000

(11)

11

долларов и сэкономит компании 1,62 миллиона долларов в течение следующих пяти лет» [11].

b) Cora – это централизованное, основанное на онлайн системе управления и контроля проектов программное обеспечение для управления государственными проектами. Оно используется местными и национальными органами власти по всему миру для обеспечения принятия правильных мер по планированию, запуску и закрытию общественных проектов. Программное обеспечение позволяет управлять графиком, рисками, проблемами, этапами, ресурсами и другими элементами проекта. Некоторые крупные компании и государственные учреждения Великобритании используют Cora в своей работе.

В качестве примера, компания BT Lancashire Services, отвечающая за управление недвижимостью и автомагистралей в графстве Ланкашир, Великобритания, сократила расходы на программу капитальных вложений на 10%. Такие данные были представлены, после перехода компании на проектное управление на платформе Cora. Ранее компания управляла своими программами и проектами, используя ряд электронных таблиц для сопоставления информации, распределенной по более чем 100 различным системам [12].

c) На примере Российской Федерации, можно отметить программно- методический организационный комплекс «ПМ-Форсайт», разработанный российскими разработчиками под нужды и потребности российского рынка.

Данный комплекс позволяет в короткий срок времени организовать компетентную команду, выстроить и автоматизировать процессы управления проектами, программами и портфелями проектов. Основным инструментом пользователя ПМ Форсайт является работа с контрольными точками, реестрами и электронными паспортами проектов.

Электронный паспорт – это основные сведения о проекте. Туда входят цели, бюджет, список участников, исполнителей проектов, сроки. Также в электронном паспорте можно найти информацию о текущем статусе проекта, взаимосвязь с другими проектами и привязку к стратегиям государственного развития. В рамках электронного паспорта проекта формируется его диаграмма Ганта.

Реестр же включает в себя перечень проектов и главную информацию о них с указанием статуса по срокам, рискам, бюджету и другим показателям.

Основные результаты, которые должны быть достигнуты и выполнены в рамках проекта или отдельной фазы жизненного цикла проекта, это – контрольные точки. Это эффективный и простой способ контроля результатов проекта на разных уровнях [10].

В качестве примера успешной реализации государственного управления проектами, стоит выделить опыт США. Местные, государственные и федеральные органы власти использовали управление проектами для успешного завершения десятков тысяч проектов, например:

− проекты в области информационных технологий штата Мичиган часто отставали от графика, превышали бюджет или и то, и другое. Чтобы изменить

(12)

12

это, штат создал Офис управления проектами и построил инфраструктуру, которая помогла установить культуру управления проектами с государственными служащими. В дальнейшем руководители создали структуру поддержки управления проектами, чтобы помочь всем правительственным учреждениям штата, что позволило штату интегрировать управление проектами в большую часть повседневной деловой деятельности штата [13];

− в 2005 году ураган Катрина разрушил тысячи зданий в Новом Орлеане, штат Луизиана. Среди этих зданий был госпитальный комплекс Департамента по делам ветеранов, где врачи и другие медицинские работники обучали

студентов-медиков, проводили медицинские исследования и обслуживали 40 000 семей военнослужащих. В 2006 году Конгресс одобрил финансирование

замены комплекса зданий площадью 1,6 миллиона квадратных футов. С самого начала руководители проектов были сосредоточены на понимании рисков, связанных с проектом, прислушиваясь к мнению заинтересованных сторон и предотвращая неэффективные изменения в объеме, они завершили три фазы больничного комплекса вовремя, и окончательная стоимость проекта была на 14 процентов ниже бюджета [14];

(13)

13

Методы исследования

В процессе исследования использованы следующие методы: контент анализ, статистический анализ, сравнительный анализ, опрос, а также SWOT – анализ.

Использование контент анализа обусловлено изучением технологии и инструментов современного менеджмента в деятельности государственных органов и проведением работ по выстраиванию хронологии развития проектного управления в Республике Казахстан.

Применение сравнительного метода анализа, связана с изучением зарубежного опыта использования проектного управления в деятельности государственных органов, а также выявлению схожести и отличий от системы страны.

Исследование текущей ситуации внедрения проектного управления, а также эффективности работ по повышению квалификации проектного персонала страны, велась на основе статистического анализа.

В целях выявления текущего статуса проектноориентированных организационных структур были применены результаты опроса сотрудников ПО государственных органов.

Применение SWOT – анализа позволило выстроить сравнительную матрицу проектных офисов.

(14)

14

Анализ и результаты исследования

Международный опыт применения проектного управления.

ОАЭ – федеративное государство, состоящий из 7 штатов (эмиратов).

Федеральные государственные органы занимаются ключевой политикой и портфелями предоставления услуг, а местные органы власти несут ответственность за предоставление муниципальных услуг в соответствии с федеральной политикой, стратегиями и стандартами.

В 2010 году правительство ОАЭ представило концепцию «Видение ОАЭ до 2021 года», в которой намечен следующий этап пути ОАЭ до 2021 года.

Цель видения – вывести ОАЭ в число лучших стран мира к золотому юбилею федерации в 2021 году.

В 2014 году правительство ОАЭ запустило семилетнюю «Национальную повестку», чтобы направить усилия в направлении «Видение до 2021 года».

«Национальную повестку» стала результатом серии семинаров, в которых приняли участие более 300 должностных лиц из 90 федеральных и местных органов власти, представители гражданского общества, общественные организации и частный сектор, а также эксперты из академических и исследовательских институтов.

Повестка дня определяет обширную рабочую программу, сосредоточенную вокруг 6 национальных приоритетов и 52 национальных ключевых показателей эффективности (NKPIs – National Key Performance Indicators) в секторах образования, здравоохранения, экономики, полиции и безопасности, правосудия, общества, жилья, инфраструктуры и государственных услуг. Аналогичный подход утвержден в Казахстане – Национальный план развития страны до 2025 года и определены десять общенациональных приоритетов страны до 2025 года.

Эти долгосрочные индикаторы позволили измерить результаты деятельности по каждому из национальных приоритетов и сравнить ОАЭ с глобальными ориентирами. Национальные показатели периодически контролируются руководством правительства, чтобы обеспечить достижение поставленных целей к 2021 году.

Для обеспечения всестороннего и эффективного выполнения Национальной повестки дня на период до 2021 года все 52 национальных ключевых показателей эффективности закреплены за конкретными федеральными субъектами в соответствии с их полномочиями. В то время как органы федерального правительства несут ответственность за результаты политики, указанные в Национальной повестке, Кабинет министров ОАЭ также сотрудничает со всеми поддерживающими федеральными и местными правительственными учреждениями, а в некоторых случаях и с частным сектором для совместного согласования, планирования и выполнения национальной стратегии. Механизмы координации для облегчения такого партнерства действуют как по горизонтали, так и по вертикали на двух уровнях правительства и в различных отраслях промышленности.

(15)

15

Одним из таких координационных механизмов являются Исполнительные группы Национальной повестки, которые зачастую состоят из представителей кабинета министров и министров.

Для реализации Национальной повестки на заседании кабинета министров в октябре 2016 года были созданы 36 Исполнительных групп национальной повестки.

В состав Исполнительных групп Национальной повестки входят более 500 представителей правительства и частного сектора, которые сотрудничают для достижения целей Национальной повестки к 2021 году. Данные команды предоставляют периодические отчеты по их достижениям, результаты соответствующих инициатив и результаты национальных ключевых показателя эффективности в канцелярию премьер-министра.

В целях реализации Национальной повестки, Правительственные Акселераторы ОАЭ используют 3 фазы при решении вызовов.

Фаза 1 – Дизайн. Определение вызовов и стэйкхолдеров. Этап проектирования, на котором выбираются вызовы и определяются заинтересованные стороны. Правительственные акселераторы объявляют, что они начинают получать предложения от государственных органов. После рассмотрения полученных предложений правительственные акселераторы определяют проблемы вместе с командой лидеров состоящих из представителей министерств.

Фаза 2 – Акселерация. Постановка амбициозных целей и их достижение за 100 дней. Команды Правительственных акселераторов назначаются для решения вызовов по S.M.A.R.T. целям (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и привязанные к срокам), которые должны быть достигнуты за 50- 100 дней или меньше. Обзор середины – через 10, 20, 30, 40 50 дней Команды Правительственных акселераторов анализируют свой прогресс и пересматривают свои планы работы, чтобы убедиться, что они могут достичь своих целей.

Фаза 3 – Устойчивость. Масштабированный и устойчивый результат. В конце 100 дней группы акселераторов завершают свой опыт работы с правительственными акселераторами и рекомендуют действия по поддержанию и масштабированию достигнутых результатов.

Кроме того, руководство государственных структур подписывает обязательства по обеспечению устойчивого развития, чтобы их команды выполняли данные планы. Например, две структуры - Министерство человеческих ресурсов и эмиратов и Министерство развития инфраструктуры - создали постоянные группы по акселерации, чтобы продолжить реализацию планов.

До 2019 года инициатива запустила 100-дневные задачи и решила 33 задачи. На сегодняшний день в инициативе участвует в общей сложности 97 субъектов федерального правительства ОАЭ, 143 субъекта местного самоуправления ОАЭ, более 400 участников частного сектора, сотрудничество

(16)

16

с 12 местными и международными университетами и 3 сотрудничества с НПО [15].

В постановлении Правительства Республики Казахстан от 31 мая 2021 года

№ 358 «Об утверждении Правил осуществления проектного управления» дано понятие группы акселерации. Однако, в практической плоскости Национальной системы управления проектами страны на сегодняшний день группа акселерации не запущена.

Предлагается рассмотреть возможность запуска Офиса акселерации в Казахстане на базе Национального проектного офиса /Офиса по мониторингу реализации национальных проектов, который бы мог оперативно в 100 дневный срок решать национальные задачи по примеру государственных акселераторов в ОАЭ с возможностью масштабирования данных задач.

Опыт Республики Узбекистан

Указом Президента Шавката Мирзиёева (№УП-5120) от 24 июля 2017 года было создано Национальное агентство проектного управления при Президенте Республики Узбекистан (далее – НАПУ), НАПУ был создан в рамках сотрудничества с ОАЭ в марте 2019 года. НАПУ подотчетно напрямую Главе государства. Миссией организации является создание условий для эффективной реализации проектов [16].

НАПУ сегодня:

− организует и координирует работу государственных органов и иных организаций по вопросам совершенствования проектных работ и улучшения инвестиционного климата в Узбекистане. Проекты нормативно-правовых актов по вопросам деятельности агентства подлежат обязательному согласованию;

− изучает итоги реализации реформ, осуществляет мониторинг и контроль над формированием и реализацией инвестиционных программ Узбекистана;

− определяет те области применения, в которых будут внедряться блокчейн, которые в дальнейшем в обязательном порядке подлежат экспертизе в НАПУ;

− обеспечивает поддержку финансируемых государством проектов;

− определяет нерентабельные и низкоэффективные проекты;

− обеспечивает разработку и всесторонний анализ концепций внедрения современных технологий в государственных органах;

− содействует в повышении квалификации кадров в сфере проектного управления [17].

Деятельность НАПУ распространяется на государственные органы и иные организации, хозяйственные общества с долей государства более 50 процентов, а также хозяйствующие субъекты, курируемые Кабинетом Министров Республики Узбекистан. НАПУ также является уполномоченным органом в сфере внедрения и развития цифровой экономики.

В процессе выявления ключевых проблем, их решения и привлечения для их решения необходимых ресурсов, при Администрации Президента Республики Узбекистан был создан Офис Акселератора социально- экономических реформ с созданием в структуре Центра экономических

(17)

17

исследований и реформ при Администрации Президента Республики Узбекистан (далее – ЦЭИР) рабочего органа Акселератора.

3 октября 2019 года Указом Президента Республики Узбекистан «О мерах по повышению качества и роли экономических исследований в социально- экономическом развитии» Центр экономических исследований (далее – ЦЭИР) был преобразован в Центр экономических исследований и реформ при Администрации Президента Республики Узбекистан [18]. ЦЭИР прежде всего дает экономическое и инновационное обоснование и доказательную базу, выбранных и утвержденных национальных проектов. Также центр проводит первоначальный аудит и аналитику микро и макропоказателей текущей ситуации по выбранной отрасли. После углубленного анализа и рекомендаций, проведенный Центром экономических исследований и реформ при Администрации президента, выноситься вопрос о дальнейшей акселерации выбранного проекта, либо его удаления из списка потенциальных задач.

Целью Офиса Акселератора социально-экономических реформ является задействование ресурсов государственных органов и организаций, немедленного и эффективного решения острых проблем в сфере социально- экономического развития. Механизм работы Офиса акселератора включает в себя периодическое составление списка проблемных вопросов, которые необходимо решить на межотраслевом и межведомственном уровнях.

Механизм работы Офиса Акселератора социально-экономических реформ разделен на 2 этапа.

Первый этап включает в себя составление списка проблемных вопросов, которые решаются на межотраслевом и межведомственном уровнях. Данный список составляется ежеквартально и после необходимых согласований публикуется в средствах массовой информации и на официальном сайте ЦЭИР.

Второй этап предусматривает создание рабочей группы с координатором из сотрудников ЦЭИР для решения всех проблем, указанных в списке. Рабочая группа тесно сотрудничает с профильными ведомствами Администрации Президента Республики Узбекистан. Основная задача Офиса Акселератора социально-экономических реформ заключается в оперативном и эффективном решении актуальных проблем в сфере социально-экономического развития за счет привлечения ресурсов государственных органов и организаций (Рисунок- 1).

(18)

18

Рисунок - 1 – Структура ЦЭИР

Примечание - составлено автором по источнику [18,5]

В течение 100 дней группы Офиса акселератора работают с участием государственных органов, частного сектора и других заинтересованных сторон с целью выработки и имплементации конкретных решений в сжатые сроки.

Критериями для подачи проекта для 100-дневной акселерации являются:

1. Возможность преобразовать проект в задачи и цели, которые реализованы в течение 100-дневного периода.

2. Проекты должны быть связаны с существующими инициативами или проектами, которые застопорились из-за отсутствия согласования между заинтересованными сторонами.

3. Проекты, представленные на рассмотрение, должны быть с высокой степенью воздействия и иметь сильное влияние на общество, т.е. они должны способствовать продвижению национальной программы и стратегических инициатив Правительства страны.

4. Инновационные проекты, которые нуждаются в дополнительной экспертизе и инновационном подходе.

Резюмируя опыт Узбекистана в проектном управлении, стоит выделить следующее:

1. На результаты совместной деятельности НАПУ и ЦЭИР положительное влияние оказывает административно-политический ресурс Президента Узбекистана, что дает, несомненно, административно-политический вес созданным структурам на примере внедренного Agile подхода, где критическим моментом является общая коммуникационная площадки и измерения KPI всеми, вовлечёнными в данный проект отраслевыми государственными структурами на примере создания проекта по «Оценке действующего бизнеса».

Цель проекта было вовлечение 9 разных отраслевых министерств, которые выработали единый критерийный подход по оценке эффективности действующего бизнеса для подачи заявки в банк по льготному финансированию и оказанию государственных мер поддержки.

(19)

19

2. Многофункциональность структуры дает возможность взаимодействия практически со всеми ветвями государственной власти. На примере НАПУ, деятельность агентства распространяется на все государственные органы, поэтому нет необходимости создавать проектные офисы в каждом отдельном государственном органе.

3. Слабая реализация проекта возможна в результате отсутствия единого алгоритма проектного управления, который включает несколько рисков, таких как: отсутствие единой коммуникационной платформы, программного обеспечения для прозрачности введения проекта, необходимых навыков проектного управления, административной поддержки первых руководителей страны.

4. Важный пункт: акцент сделан на борьбу с коррупционными проявлениями. Здесь необходим единый инструмент, таких информационных платформ как, Trello board, Jira Tickets, Easy project для занесения и отображения информации, который позволяет снизить коррупционные риски на каждой стадии реализации проекта.

5. Реализация проектного подхода Республики Узбекистан на данный момент наиболее адаптирована для применения основных параметров в нашей системе введения государственных проектов, так как есть схожая инфраструктура законодательства с наименьшими затратами для государственного бюджета. Данный подход был полностью апробирован на проектах, которые вошли в национальный план развития страны Узбекистан.

Опыт Канады

На сегодняшний день экономика в развитых странах имеет инновационную направленность. В данной ситуации возрастает важность проектного управления для достижения специфичных новых целей в условиях ограниченных ресурсов. Проектный подход играет важную роль в государственном менеджменте. Данный элемент системы государственного управления используют многие страны и имеют большой опыт. Также многие страны для достижения общих целей государства используют не только потенциал системы государственного управления, но и потенциал бизнеса.

Такой симбиоз дает положительный экономический и социальный эффект во многих сферах деятельности [19].

Наиболее яркий пример применения методов проектного управления в системе государственного менеджмента имеет Канада. В секторе государственного управления реализуются инфраструктурные проекты. Для управления такими проектами существует управление инфраструктуры Канады (Infrastructure Canada). Данное управление поддерживает реализацию всех инфраструктурных проектов и имеет гибкую и эффективную систему финансирования. Имеются региональные подразделения управления.

Управлением ведутся как государственные, так и частные проекты.

Минеральная промышленность Канады является одной из основных

отраслей в мире. Только горная промышленность привлекает около 20 миллиардов долларов каждый год. Высокую долю экспорта (21%)

(20)

20

составляют полезные ископаемые. Также в приоритете находится добыча газа, нефти и нефтепродуктов. Геологоразведка на сегодняшний день является основной инвест-привлекательной отраслью. Основные виды проектов (Major natural resource projects) [20]:

− энергетические проекты;

− проекты горнодобывающей промышленности;

− лесные проекты;

− технологические проекты.

В 2007 году для поддержки нового подхода реализации крупных ресурсных проектов, правительством Канады создается Офис управления крупными проектами (Major Projects Management Office, далее - MPMO), который обеспечивает более эффективный, подотчетный, прозрачный и своевременный процесс управления крупными проектами.

Основные полномочия MPMO:

− обеспечение всеобъемлющей координации проекта, управление и подотчетность по крупным ресурсным проектам в контексте существующего федерального законодательства;

− проведение исследований и выявление возможностей, которые будут способствовать дальнейшему повышению эффективности федеральной системы регулирования крупных ресурсных проектов [21].

Мониторинг качества проекта и полученных результатов тоже входит в полномочия вышеуказанной корпорации. У каждого заинтересованного стэйкхолдера своя роль, так Совет министров выносит решение о финансировании проекта за счет основного министерства кого затрагивает данный реализуемый проект. У одного проекта могут быть множество заинтересованных сторон. К примеру, проект Maude Brunet инициирован Министерством культуры и коммуникаций, Министерством юстиции, Министерством здравоохранения и социального обеспечения. Данный проект состоит из 4 поэтапных инициатив общественной инфраструктуры, и на сегодняшний день 2 на начальной стадии и 2 – на этапе планирования. В целом при реализации данных 4 инициатив, затрагивающих разные министерства, особая важность придается единой координации проекта. На данном этапе отображается эффективность руководителя проекта. При реализации разных инициатив в условиях проектного управления самую важную роль необходимо отнести человеческому потенциалу. Экономические и технические аспекты реализации проекта уходят на второй план. Отсутствие координации, организационные проблемы, неопределенность ролей в проекте и не достаточная вовлеченность в проект основных стейкхолдеров приводит к плохим результатам задуманных инициатив. Соответственно, проектное управление – это координация работ участников проекта при очень динамичном многоэтапном процессе.

Ақпарат көздері

СӘЙКЕС КЕЛЕТІН ҚҰЖАТТАР

В связи с этим целью нашего исследования было проведение биохимического скрининга на количественное содержание амилозы в зерне проса из отечественной и

Разработан новый эффективный алгебраический критерий абсолютной устойчивости положения равновесия нелинейных систем автоматического управления