Карагандинский экономический университет (Казахстан) Сумский государственный университет (Украина)
Ю.И. Осик, З.Н. Борбасова, О.В. Прокопенко, В.З. Валеева
МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИЙ И
ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ
Учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов
Караганда 2016
УДК 339.138(075.8) ББК 65.290-2 я7 М27
Рецензенты:
Б.А. Ахметжанов, доктор экономических наук, профессор (КарГТУ);
К.С. Айнабек, доктор экономических наук, профессор (НИИ НЭСА КЭУК);
М27 Маркетинг инноваций и инновационный маркетинг: учеб.
пособие для студ. экон. спец. вузов / Ю.И. Осик, З.Н. Борбасова, О.В. Прокопенко, В.З. Валеева. — Караганда: Изд-во КарГУ, 2016.
— 155 с.
ISBN 978-9965-859-30-4
В учебном пособии представлены новые тенденции развития маркетинга в ХХI веке: маркетинг инноваций, экологический маркетинг, партизанский мар- кетинг, эпатажный маркетинг, нейромаркетинг, интернет-маркетинг, маркетинг в социальных сетях, событийный маркетинг, вирусный маркетинг. Рассмотрены преимущества и недостатки инновационных видов маркетинга, особенности их применения в современных условиях.
Пособие адресовано студентам, магистрантам, докторантам и преподава- телям экономических специальностей вузов, а также всем, кто интересуется современным маркетингом.
УДК 339.138(075.8) ББК 65.290-2 я7 ISBN 978-9965-859-30-4 © Осик Ю.И., Борбасова З.Н.,
Прокопенко О.В., Валеева В.З., 2016
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………..
1. НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА В ХХI ВЕКЕ 1.1 Мотивация создания, продажи и покупки инноваций………..
1.2. Оценка инновационного потенциала организации………...
1.3. Анализ спроса на нововведения………...
1.4. Создание конкурентных преимуществ для инновационного продукта………...
1.5. «Фронтирование» рынка в инновационном бизнесе…...
1.6. Функционирование стратегического инновационного маркетинга 1.7. Функционирование оперативного инновационного маркетинга...
2. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ………...
2.1 Маркетинговый механизм управления охраной окружающей среды……….
2.2 Основные маркетинговые подходы в области экологии…………...
2.3 Экологическая маркировка (сертификация)……….………...
2.4 Взаимодействие бизнеса и окружающей среды: экологически ориентированный маркетинг……….
2.5 Экологический аудит и экологическая отчетность в системе
маркетинга………...
3. ПАРТИЗАНСКИЙ МАРКЕТИНГ………..
3.1 Принципы партизанской стратегии……….
3.2 Формы партизанской стратегии………..
3.3 Возможности реализации партизанской стратегии в современных условиях………...
4. СОБЫТИЙНЫЙ И ЭПАТАЖНЫЙ МАРКЕТИНГ…………...…...
4.1. Сущность событийного маркетинга и этапы его развития……….
4.2. Особенности и возможности событийного маркетинга…………..
4.3. Эпатажный маркетинг……….
5. НЕЙРОМАРКЕТИНГ……….
5.1 Нейротехнологии: выявление скрытых ассоциаций и реакции потребителей………...
5.2 Нейромаркетинг как механизм манипулирования потребителем...
5.3 Нейромаркетинг: сила эмоций в противовес отжившим представлениям………...
5.4 Сила нейромаркетинга на практике………
5 9 9 10 13 16 19 20 23 29 29 32 36 40 41 43 44 47 51 53 53 57 61 64 64 69 73 79
6. ИНТЕРНЕТ-МАРКЕТИНГ………...
6.1.Особенности Интернет-маркетинга………..
6.2 Мобильный маркетинг……….
6.3. Маркетинг в социальных сетях………
7. ВИРУСНЫЙ МАРКЕТИНГ………..
7.1 Понятие вирусного маркетинга, история возникновения,
сравнение с другими инструментами продвижения………
7.2 Основные элементы вирусного маркетинга………...
7.3 Методика применения вирусного маркетинга………...
ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ: (аргументационный дискурсивный маркетинг стыке рационального и эмоционального)………...
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ..…..……..….…...
85 85 89 108 132 132 137 142
148
153
ВВЕДЕНИЕ
Традиционные способы маркетинга и рекламы, нацеленные чисто на то, чтобы продать что-то, работают все хуже. Сегодня необходимо быть ближе и все больше в неформальном контакте со своей целевой аудиторией. Когда затрагиваются эмоции и правильно используется психология, люди чувствуют себя более удовлетворенными и становятся более восприимчивыми к такому бренду. Поэтому первой мыслью было назвать данное учебное пособие «Эмоциональный маркетинг». Ведь экологический маркетинг, который набирает силу в ХХI веке, тоже в определенной сфере можно назвать эмоциональным – это не только ответственность, но и «эвристика страха» перед будущим.
Успешные маркетологи современности делятся опытом, суть которого в следующем. Если хочешь, чтобы люди относились к твоей фирме, как к "человеку", а не как к "еще одной компании", необходимо создать ее характер. Маркетинг должен быть не только поставщиком решений, но и другом, рекламные сообщения должны стремиться тронуть сердце потенциального клиента.
Одними из первых эффективность «эмоционального» маркетинга описали Эл Райес, Джек Траут и Поль Темпорал в книге «22 непреложных закона маркетинга».
Хотя ряд исследователей считает, что мы живем в рациональном мире, это далеко от правды. Эмоции управляют нашим поведением, и они же движут всем миром. Людям не интересны характеристики товара. Им интересно знать, подходит ли продукт их личности. Балом правит ценность продукта для покупателя. Поэтому все настойчивей формируется мнение, что эмоциональный маркетинг эффективнее рационального, который концентрируется на характеристиках товара.
Завладеть умом хорошо, но завладеть сердцем куда лучше. Для успеха необходимо использовать маркетинговые стратегии, которые будут заставлять потенциального покупателя принимать решения на эмоциональном уровне и устранять рациональные соображения, которые могут увести человека в сторону.
Типичным примером превосходства «эмоционального» маркетинга является история компании Samsung. Основал Samsung в 1938 г. Бьёнг Чул Ли. Первоначальный капитал компании составил всего 30 тыс. вон (30 долларов США), и занималась она изготовлением лапши. В первые годы своего существования Samsung придерживалась типичного для всех корейских «чеболей» плана развития: выйдя на рынок в качестве торговой компании (что позволило ей ограничиться минимальными вложениями), она быстро расширила сферу своей деятельности и занялась производством и продажами.
В 50-х и 60-х гг. компания демонстрировала впечатляющие темпы роста, продолжая действовать по классической схеме «чеболей», то есть используя каждую возможность и вкладывая деньги во все
перспективные отрасли экономики. В течение следующих десятилетий Samsung успешно завоевывала новые рынки и стала одной из ведущих корпораций Южной Кореи. Она превратилась в мирового лидера по производству полупроводников и электронной аппаратуры.
В 1987 г. председателем правления стал Кун-Хи Ли. Через год, во время празднования пятидесятилетнего юбилея компании, новый председатель провозгласил «второе рождение» Samsung Group и объявил о своем намерении превратить Samsung в ведущую мировую корпорацию двадцать первого века. К 1999 г. Samsung стала второй по величине корпорацией Кореи. В ее состав входили пятьдесят семь компаний, занятых в пяти основных отраслях экономики (электроника, тяжелая промышленность и машиностроение, химическая промышленность, финансовые услуги и прочие области, такие как гостиничный бизнес, универсальные магазины, тематический парк), ее штат насчитывал 161 тыс. сотрудников, а валовой доход достиг 93,5 млрд. долларов.
Председателю совета директоров Samsung Кун-Хи Ли удалось вывести компанию из аутсайдеров в лидеры рынка. Но пришли времена перепроизводства и жесткой конкуренции, когда с технологией было все хорошо, но продукты фирмы стали пылиться на полках магазинов. Он проанализировал эту ситуацию, а затем объявил приоритетом компании создание стильных, первоклассных электронных товаров, которые воспламеняли бы эмоции покупателей элегантным дизайном, нацеленным на удовлетворение потребностей человека.
Почему люди будут что-то покупать, если им это не нравится?
Нужно суметь превратить процесс покупки в удовольствие, и это будет большой шаг вперед. Суметь заразить покупателя своим энтузиазмом и вдохновенным видением того, каким прекрасным может быть будущее.
И они будут с удовольствием даже не ходить, а спешить в магазин.
Управление успешным бизнесом должно быть источником удовольствия, иначе бизнес нельзя назвать успешным. А раз бизнес приносит удовольствие, делитесь им с покупателем, и ваш бизнес станет успешней.
Развитием и популяризацией мысли о связи товара с подсознанием покупателя, а также его трансформацией в концепцию «эмоционального маркетинга» можно найти у западных авторов – Б. Шмитт, М. Гобе, К.
Робертс. Их идеи поддержал Ф. Котлер с соавторами: «… мы начали осознавать, что пренебрегаем эмоциональным компонентом человеческой психики. Направлять усилия только на разум уже недостаточно. Компании также должны затрагивать сердца потребителей».
«По умолчанию» появление «эмоционального маркетинга»
приписывают Дж. Трауту и Э. Райсу. Однако Е.Е. Мазур, изучив их основные работы, показала, что вышеупомянутые авторы практически не используют слово «эмоции» в своих текстах. Так, в книге
«Маркетинговые войны» прилагательное «эмоциональный»
использовано всего 3 раза, а в труде «22 непреложных закона маркетинга» вообще не удалось обнаружить ни одного слова с корнем
«эмоц». Е.Е. Мазур предположила, что «отцом» этого термина может быть упоминаемый Ф. Котлером М. Гобе, автор одноименной книги
«Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting Brands to People. – New York: Allworth Press, 2001», по меньшей мере два русскоязычных издания которой (2005, 2014) знакомы специалистам.
Таким образом, в маркетинге пришло время изменить подход – с рационального на совокупность его с иррациональным, эмоциональным.
Теоретическое обоснование этому подходу не только в маркетинге, но и в экономике в целом имеется на самом высоком уровне. Лауреаты Нобелевской премии по экономике 2002 г. американский экономист Вернон Смит и израильско-американский психолог Дэвид Канеман рассматривают когнитивный процесс человека как раздвоенный, протекающий в рамках двух автономных систем психики – интуитивной и сознательной. По мнению нобелиантов, экономическим поведением в большинстве случаев управляют интуитивные «когниции», а рациональное мышление используется лишь для корректировки. Отсюда становится очевидным, что в продвижении товара главное – завладеть не столько умом, сколько подсознанием потенциального покупателя.
М. Акулич констатирует, что «в переполненном товарами мире функциональность уходит на второй план, уступая место эмоциональным свойствам… эмоциональный маркетинг является существенно более эффективным в сравнении с маркетингом рациональным, акцентирующемся на характеристиках продуктов (услуг)». Упомянутый автор свободно использует такие термины, как
«эмоциональные переживания», «эмоциональные связи»,
«эмоционирование», «эмоциональный маркетинг» и «эмоциональные ощущения», однако разъяснения смысла этих слов или словосочетаний не приводит.
С точки зрения Б. Шмитта, компании необходимо управлять впечатлениями клиента. Управление впечатлениями, или эмоциональным опытом клиентов, – это «реакция на критику, информацию, жалобы и предложения по улучшению впечатления, производимого товарами и услугами, поступающие непосредственно от клиентов. Управление эмоциями клиентов – новая парадигма, предлагающая аналитический и творческий взгляд на мир потребителя, стратегические инструменты для формирования этого мира и механизмы, которые помогают компаниям увеличить ценность для своих клиентов.
Тем не менее понятийный аппарат, касающийся «эмоционального маркетинга», во многом размыт, поэтому не приходится говорить о единстве взглядов на суть проблемы «эмоционирования». Поэтому мы не стали называть наше учебное пособие «Эмоциональный маркетинг».
Вместе с тем авторы «эмоционирования маркетинга» единодушны в том, что на современном этапе покупатели ищут в продуктах не только рациональные выгоды, но и эмоциональные. Их поведением при покупке управляет не только (а может быть и не столько) ум и рассудок, но и подсознание, эмоции, наитие. О таком маркетинге учебных пособий немного и поэтому для учебной сферы это сравнительно новое, инновационное направление маркетинга – что и отражено в названии издания.
1 НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА В ХХI В.
1.1. Мотивация создания, продажи и покупки инноваций 1.2. Оценка инновационного потенциала организации 1.3. Анализ спроса на нововведения
1.4. Создание конкурентных преимуществ для инновационного продукта
1.5. «Фронтирование» рынка в инновационном бизнесе
1.6. Функционирование стратегического инновационного маркетинга
1.7. Функционирование оперативного инновационного маркетинга
1.1 Мотивация создания, продажи и покупки инноваций
В инновационном менеджменте мотивация рассматривается как набор методов по направлению действия побудительных сил (то есть мотивов) для достижения поставленной цели.
Мотивация инноваций представляет собой совокупность потребностей и мотивов, побуждающих производителя и менеджера к активной деятельности в направлении создания и продажи инновации или, наоборот, путем ее покупки и использования в хозяйственном процессе.
Мотивацию инноваций можно рассматривать в двух аспектах:
1) мотивация создания и продажи инноваций;
2) мотивация покупки инноваций.
Любая мотивация состоит из четырех элементов: цель, мотивы, факторы, стремление к достижению цели.
Целью создания и продажи инновации является получение хозяйствующим субъектом денег от продажи новых продуктов (операций) для того, чтобы вложить эти деньги в прибыльные сферы предпринимательства, поднять свой имидж на рынке, повысить свою конкурентоспособность.
Основными мотивами создания и продажи инноваций для предпринимателей обычно являются:
повышение конкурентоспособности новых продуктов собственного производства;
повышение своего имиджа на рынке;
захват новых рынков;
увеличение величины денежного потока;
снижение ресурсоемкости продукта.
Конкурентоспособность нового продукта (или технологии) означает способность его в определенный период времени соответствовать запросам и требованиям рынка и быть выгодно проданным при наличии на рынке предложений других аналогичных продуктов (или технологий).
Конкурентоспособность продукта определяется его свойствами,
представляющими интерес для покупателей, то есть свойствами, позволяющими продукту обеспечивать удовлетворение потребностей покупателей в условиях рынка.
Конкурентоспособность нового продукта обусловлена:
1) соответствием качества продукта сложившимся стандартам;
2) более низкой ценой при одинаковом уровне качества;
3) уверенностью потребителя в возможностях поставщика не только обеспечить стабильность качество продукта, но и осуществлять поставки в заданные сроки;
4) наличием быстрого и надежного послепродажного сервиса;
5) соответствием продукта международным и национальным стандартам, обеспечивающим его совместимость, унификацию и взаимозаменяемость;
6) рекламой.
Мотивы создания и продажи инноваций обусловлены целым рядом факторов. Основными факторами являются:
1) усиление конкуренции;
2) изменения в производственно-торговом процессе;
3) совершенствование технологий операций;
4) изменения в системе налогообложения;
5) достижения на международном финансовом рынке.
Целью покупки инновации является получение хозяйствующим субъектом денежных средств в будущем за счет реализации им новых продуктов или технологий, купленных сегодня.
Основными мотивами покупки инноваций являются:
1. повышение конкурентоспособности и имиджа хозяйствующего субъекта;
2. получение в перспективе дохода на капитал, вложенный сегодня.
Мотивы покупки инноваций обусловлены целым рядом факторов как объективных, так и субъективных.
Основными объективными факторами покупки инноваций являются:
1) изменения в производственно-торговом процессе;
2) изменения в системе налогообложения;
3) достижения на международном рынке.
К субъективным факторам относятся факторы, отражающие интересы конкретного покупателя, планы и программы его инвестиционной и финансовой деятельности, психологические способности, профессионализм менеджеров и др.
1.2. Оценка инновационного потенциала организации
Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно- хозяйственной системы. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его
грамотная оценка очень важна.
Инновационный потенциал организации – это:
а) степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта;
б) программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.
Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ (или диагностика) внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:
1) продуктовый (проектный) блок - направление деятельности организации и результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;
3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:
Ресурс Функция Проект
При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:
1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2) комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.
В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.
Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.
Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова:
составляют описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;
устанавливают фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;
анализируют рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяют сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;
составляют перечень работ по усилению слабых сторон организации.
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используют доступную информацию, характеризующую различные стороны деятельности компании (численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.)
Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:
оценка управляющих воздействий;
оценка состояния внешней среды;
ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические);
ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
оценка структурных параметров;
определение интегральной оценки потенциала организации.
Для оценки инновационного потенциала существуют специальные вопросники, в которых эксперты обычно проставляют свои оценки по 5- балльной шкале.
Самостоятельно оценить перспективы создания новых изделий и развития новых услуг своей компании можно, обратившись к «Системе самодиагностики СДК» (модуль «Самооценка управления производственно-технологической системой предприятия»).
1.3. Анализ спроса на нововведения
Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.
Рыночный спрос на товар - это то количество товара, которое может быть куплено определенной группой потребителей в указанном регионе, в заданный отрезок времени, в рамках конкретной маркетинговой программы.
Спрос на товар компании - это часть совокупного рыночного спроса, приходящаяся на товар данной компании при различных уровнях маркетинговых расходов.
Анализ спроса на новую продукцию - одно из важнейших направлений деятельности инновационных компаний. Коммерческим компаниям нет смысла вкладывать средства в НИОКР, если конечный результат разработок себя не окупит.
Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:
анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (продукте или услуге);
анализ спроса на нововведение и связанные с ним услуги, а также влияние на них различных факторов;
анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;
определение максимального объема сбыта и обоснование плана сбыта с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.
Анализ спроса на нововведения по времени проведения может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.
Предварительный анализ спроса на новую продукцию - один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения на рынке новой продукции. Предварительный анализ проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных обследований, проводимых в сфере потребления инноваций, когда продукция находится в стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.
Спрос отражает объем продукции, который потребитель хочет приобрести по некоторой из возможных цен в течение определенного
времени на конкретном рынке. Из этого определения видны основные показатели, по которым компания может судить о спросе на ее продукцию или услуги:
количество потенциальных покупателей для данного вида продукции;
объем спроса;
время реализации (предложения для реализации) продукции на рынке;
цена предлагаемой продукции;
чувствительность спроса к цене.
В анализе спроса на новую продукцию могут применяться различные методы. Один из них - анализ чувствительности спроса.
Он позволяет определить изменение величины спроса в зависимости от изменения какого-либо из его факторов. С этой целью рассчитывают коэффициент эластичности спроса, показывающий, насколько изменится спрос при 1%-ном изменении какого-либо его фактора (чаще всего, цены).
В общем случае эластичность спроса - это зависимость его изменения от какого-либо рыночного фактора. Различают ценовую эластичность спроса и эластичность спроса от доходов потребителей.
Если коэффициент эластичности спроса равен нулю, спрос абсолютно неэластичен. Иначе говоря, при любом изменении цены спрос остается постоянным. Этот случай не встречается на практике и имеет чисто теоретическое значение.
Если коэффициент эластичности меньше единицы, это свидетельствует об относительно неэластичном спросе.
При коэффициенте, равном 1, эластичность спроса единична. Это случается, когда процентное изменение спроса равно процентному изменению цены. Если коэффициент ценовой эластичности спроса больше единицы, спрос относительно эластичен.
При коэффициенте эластичности спроса по цене, стремящемся к бесконечности, спрос считается абсолютно эластичным. Это происходит в том случае, когда при неизменной цене спрос неограниченно растет, что является следствием действия неценовых его факторов: моды, рекламы, ожидания роста цен, экологической обстановки и др.
Зависимость между альтернативными уровнями цен, которые могут быть установлены в данный период времени, и сложившимся в результате этого уровнем спроса отражается кривой спроса.
Графически она выглядит так:
а) абсолютно неэластичный спрос;
б) абсолютно эластичный спрос;
в) Д1 - относительно неэластичный спрос; Д2 - относительно эластичный спрос.
Изображенная на рисунках кривая спроса показывает объем рыночных покупок при различных возможных ценах. Чем больше угол наклона кривой спроса, тем эластичнее спрос (иными словами, тем больше спрос чувствителен к цене). Когда речь идет об эластичном спросе, спрос в значительной мере зависит от цены на продукцию.
Большинство компаний использует в анализе кривых спроса следующие методы:
статистический анализ имеющихся данных об установленных ценах, объемах продаж и оценку их соотношения за определенный период времени;
проведение экспериментов с ценами (изменение цены на отдельные виды товаров и отслеживание изменения спроса);
проведение опросов покупателей с целью выяснения количества продукта, которое они готовы приобрести при различных предполагаемых уровнях цен.
Анализ спроса по месту приобретения позволяет оценить эффективность и целесообразность используемого канала товародвижения, что особенно актуально при реализации новой продукции для населения. Интересен анализ спроса по намерениям покупателей. Он дает возможность учесть их требования еще на стадии разработки продукции, что позволяет избежать ее технической неопределенности. Все перечисленные методы базируются на результатах опросов потребителей.
Маркетологи часто прибегают к структурному анализу спроса, проводимому с помощью специальных таблиц, строящихся по каждому факторному признаку — направлению анализа: например, стадиям жизненного цикла новой продукции, распределению по потребителям новой продукции, по планируемым каналам ее реализации и т.д.
Подобные таблицы служат инструментом оперативного принятия управленческого решения и являются базой для дальнейшего углубленного анализа влияния факторов на величину и характер спроса.
Указанные методы анализа спроса позволяют избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут
пользоваться спросом.
Предоставляется полезным получить следующие данные:
Об установленных ценах и объемах продаж аналогичной продукции конкурентов. Если прямых аналогов нет, можно воспользоваться информацией о продуктах-заменителях. Важно оценить, насколько существующий уровень цен отличается от предполагаемой цены предлагаемой новой продукции.
Выяснить мнение потенциальных покупателей о новой продукции, и оценка количества продукта, которое они готовы приобрести при различных предполагаемых уровнях цен.
Готовые маркетинговые исследования рынка, на который предполагается выходить новой продукцией. Эти исследования регулярно проводят и публикуют многие маркетинговые фирмы.
Экспертный прогноз дилеров, дистрибьюторов, поставщиков и сотрудникам отделов сбыта с просьбой дать об уровне спроса.
Все оценки анализируют, обобщают.
1.4. Создание конкурентных преимуществ для инновационного продукта
Большинство прогрессивных нововведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности.
Конкуренция заставляет предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности - это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально- экономических и других не менее важных проблем.
Конкуренция в инновационной сфере имеет следующие особенности:
конкуренция - главный фактор восприимчивости предприятия к новинкам;
конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;
конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;
конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворять потребности рынка.
Всю систему факторов конкурентоспособности инновационной фирмы можно подразделить на две основные группы.
Первая группа включает параметры внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании, но находящиеся вне
сферы ее непосредственного влияния (внешние факторы). К ним относятся:
уровень конкурентоспособности соперничающих фирм;
государственная экономическая политика в странах-импортерах товаров и услуг;
государственная экономическая политика в странах - экспортерах товаров и услуг.
Вторая группа состоит из факторов конкурентных преимуществ фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности инновационной фирмы, а также параметры, отражающие использование внутренних ресурсов. К данной группе относятся:
технический уровень и темпы обновления продукции;
темпы обновления технологии;
организация производства на фирме;
наличие и полнота использования трудовых ресурсов;
наличие и полнота использования капитала;
уровень квалификации руководства и персонала компании;
рыночная стратегия фирмы;
репутация фирмы;
связи фирмы с покупателями;
инвестиционная привлекательность;
эффективность производства;
цена потребления производимых товаров;
полезный эффект производимых товаров.
Известный специалист в области маркетинга М. Портер предложил иерархическую классификацию конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (доступное сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены.
К преимуществам более высокого ранга относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы.
Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ.
Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать преимущества. Поэтому конкурентные преимущества высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы.
К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Портер относит технический уровень продукции, запатентованную технологию производства и высокий профессионализм персонала.
Следовательно, среди внутренних факторов конкурентоспособности инновационной фирмы ведущая роль принадлежит технологическому фактору, а важнейшим источником создания и удержания конкурентного
преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.
Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно, если:
фирма обладает новой совершенной технологией;
фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;
созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;
имеется значительный спрос;
отсутствует интенсивная конкуренция.
Конкурентные преимущества обычно достигаются за счет наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам.
Оборонительные стратегии помогают защитить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества.
Фирма сможет создать конкурентные преимущества за относительно короткий период, если:
проведена разработка широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;
осуществляется широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;
организационная структура и производственные системы фирмы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;
фирма производит разнообразный ассортимент товаров, их усовершенствований, модификаций и т.д.
На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма должна определить его концепцию и осуществить инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы.
На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества стратегия фирмы должна быть основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями и т.д.
Этап замедления роста связан, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ должно стать повышение технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и т.д.
Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. На этом же этапе нужно задуматься о том, какие новые конкурентные преимущества фирмы можно создать.
Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы
конкурентной ситуации. На олигопольном рынке влияние на конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. Труднее всего удержать конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены возможности диктовать свои условия, обладают низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются отсутствием рыночной силы.
В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров. Так, при монополистической конкуренции на стадии выхода нового товара на рынок следует максимально использовать возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает неизвестный ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то цену следует снижать даже в ущерб компании, компенсируя убытки на этом этапе за счет других товаров. Затем с целью одновременного повышения прибыли и расширения круга покупателей прибегают к маневрированию ценами.
1.5. «Фронтирование» рынка в инновационном бизнесе
Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front - «выходить на») - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.
Фронтирование рынка связано с решением комплекса аналитических и операционных задач.
Выход на рынок, занятый другим хозяйствующим субъектом, или на зарубежный рынок инновационная компания начинает с решения главной задачи: по какой цене продавать данную инновацию? Подход с целью продать эту инновацию на каких угодно условиях, лишь бы ее купили, является ошибочным. Единственным преимуществом такого подхода может служить то, что продавец заявляет о себе, предоставляет информацию о своем существовании. Принцип «неважно по какой цене, лишь бы продать» ведет к крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора-продавца. Возможный покупатель инновации может усомниться в ее качестве.
Второй важной задачей, решаемой при фронтировании рынка, являются маркетинговые исследования будущего рынка своей инновации. С них начинают подготовку к будущему «захвату» рынка.
Экспортное маркетинговое исследование в области инноваций означает нахождение потенциальных покупателей за границей. Оно включает в себя следующие этапы.
1. Изучение всех доступных внешних рынков с целью выбора наиболее перспективных.
