• Ешқандай Нәтиже Табылған Жоқ

МЕМЛЕКЕТТІК ҚЫЗМЕТТЕГІ ТАЛАНТТАРДЫ БАСҚАРУ

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2023

Share "МЕМЛЕКЕТТІК ҚЫЗМЕТТЕГІ ТАЛАНТТАРДЫ БАСҚАРУ"

Copied!
55
0
0

Толық мәтін

(1)

ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ ПРЕЗИДЕНТІНІҢ ЖАНЫНДАҒЫ МЕМЛЕКЕТТІК БАСҚАРУ АКАДЕМИЯСЫ

Басқару институты қолжазба құқығында

Айдарова Малика Оразымбековна

МЕМЛЕКЕТТІК ҚЫЗМЕТТЕГІ ТАЛАНТТАРДЫ БАСҚАРУ

«7М041 Бизнес және басқару» дайындық бағыты бойынша

«7М04107 – Өңірлік даму» білім беру бағдарламасы

Бизнес және басқару магистрі дәрежесін алу үшін магистрлік жоба

Ғылыми жетекші: Сулейменова Г.К., э.ғ.д., доцент

Жоба қорғауға жіберілді: «____» _________ 2022 ж.

Басқару институтының директоры:_________Акижанов К.Б., PhD, профессор

Нұр-Сұлтан, 2022

(2)

2

МАЗМҰНЫ

НОРМАТИВТІК СІЛТЕМЕЛЕР... 3

БЕЛГІЛЕУЛЕР МЕН ҚЫСҚАРТУЛАР... 4

КІРІСПЕ... 5

ӘДЕБИЕТКЕ ШОЛУ... 7

ЗЕРТТЕУ ӘДІСТЕРІ... 22

ТАЛДАУ ЖӘНЕ ЗЕРТТЕУ НӘТИЖЕЛЕРІ... 26

ҚОРЫТЫНДЫ... 36

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ДЕРЕККӨЗДЕР ТІЗІМІ... 42

ҚОСЫМШАЛАР... 46

(3)

3

Нормативтік сілтемелер

Осы магистрлік жобада келесі нормативтік құжаттарға сілтемелер пайдаланылған:

1.«Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметі туралы» 2015 жылғы 23 қарашадағы №416-V Қазақстан Республикасының Заңы.

2. Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері және сыбайлас жемқорлыққа қарсы іс-қимыл агенттігі Төрағасымен қабылданған

«Мемлекеттік әкімшілік лауазымға орналасу кейбір мәселелері туралы» 2017 жылғы 21 ақпандағы №40 бұйрығы.

3. «Сынақ мерзімінен өтудің қағидалары мен шарттарын және тәлімгерлерді бекітудің тәртібін бекіту туралы» Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері және сыбайлас жемқорлыққа қарсы іс-қимыл агенттігі Төрағасымен қабылданған 2016 жылғы 21 қазандағы № 21 бұйрығы.

4. «Мемлекеттік әкімшілік қызметшілердің қызметін бағалаудың кейбір мәселелері туралы» Қазақстан Республикасының Мемлекеттік қызмет істері және сыбайлас жемқорлыққа қарсы іс-қимыл агенттігі Төрағасымен қабылданған 16.01.2018 жылғы №13 бұйрығы.

(4)

4

Белгілеулер мен қысқартулар АҚШ – Америка Құрама Штаттары

ЖАО – Жергілікті атқарушы орган ЖОО – Жоғары оқу орны

ҚР – Қазақстан Республикасы

ҚР МҚІА – Қазақстан Республикасы мемлекеттік қызмет істері агенттігі

ОМО – Орталық мемлекеттік орган ПБҚ – Персонал басқару қызметі ФБШ – Факторлы баллды-шәкіл

ЭЫДҰ – Экономикалық ынтымақтастық пен даму ұйымы HR – Human resources

iOS – американдық Apple компаниясы әзірлеген және шығарған смартфондарға, электронды планшеттерге, портативті ойнатқыштарға арналған мобильді

операциялық жүйе

NASA – National Aeronautics and Space Administration (Ұлттық аэронавтика және ғарыш басқармасы)

VUCA – volatility, uncertainity, complexity, ambiguity (құбылмалылық, белгісіздік, күрделілік, екіұштылық)

(5)

5

Кіріспе

Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Бүгінгі өзгермелі, құбылмалы, белгісіздігі жоғары заманда тиімді, нәтижелі, кросс-функционалдық міндеттерді шеше алатын әлеуеті бар, талантты қызметкерлерге сұраныс жоғары.

Сондықтан, мемлекеттік қызметте оларды іздеу, тарту, ұстап қалу және таланттарды ашу мен дамыту менеджменті болуы маңызды.

1990 жылдардан бері отандық мемлекеттік қызметте таланттарды басқаруға қатысты бірқатар жұмыстар атқарылғанын атап өткен жөн. Бұл жұмыстарды жүйелі де, бір ізді деу қиын дей тұра, оның оң нәтижелері бар. Атап айтқанда, тәуелсіздіктің алғашқы жылдары мемлекеттік қызметке таланттарды сыртқы ортадан тартудың екі іргелі бағдарламасы жүзеге асты. Олар: ҚР Президентінің жанындағы Мемлекеттік басқарудың ұлттық жоғары мектебі мен

«Болашақ» халықаралық оқу бағдарламасы. Осы бағдарламалар түлектері мемлекеттік қызметке жаңа серпін бергені сөзсіз.

Мемлекеттік қызметтегі жоғары әлеуетті мамандарды анықтау және жедел дамытудың, бірден бір бағдарламасы, яғни ішкі ортадан таланттарды өсіру жолы, – ҚР Президентінің жанындағы Мемлекеттік басқару академиясында ашылған Ұлттық мемлекеттік саясат мектебі болды.

Сонымен бірге, соңғы жылдары жүзеге асырылған Президенттік Жастар кадр резерві де таланттарды сырттан тарту және ішкі резервтерді анықтауға мүмкіндік берген ауқымды шара болды.

Осы атқарылған жұмыстарға қарамастан, әлі де болса отандық мемлекеттік қызметтің әлеуетін жоғары деуге болмайды. Пандемияға қарсы тұру мен қасіретті қаңтар кезеңдері елімізді тиімді басқаруға талантты мамандардың қажеттілігін айқын көрсетті. Ал Қазақстан Республикасында мемлекеттік басқаруды дамытудың 2030 жылға дейінгі тұжырымдамасында мемлекеттік қызметтің бәсекелік қабілеті төмен деп танылып, мемлекеттік секторға таланттарды іздеу және тарту міндеті қойылған [1;2;3;4].

Сонымен бірге түрлі зерттеулер көрсетіп отырғандай [5], мемлекеттік қызметтегі адами ресурстарды басқаруда жүйелі талант менеджмент қалыптаспаған.

Осы аталғандардың барлығы мемлекеттік қызметтегі таланттарды басқаруды әрі қарай зерттеудің өзектілігінің дәлелі.

Магистрлік жобаны зерттеудің мақсаты – мемлекеттік қызметке таланттардың қажеттілігі және оларды тарту, ұстап қалу, дамытуға қатысты мәселелерді анықтап, ұсыныстар дайындау.

Зерттеу мақсатына жету үшін келесі міндеттер қойылды:

- талант ұғымын ашу және таланттарды басқарудың теориялық негіздерін зерделеу арқылы отандық мемлекеттік қызметтің табиғатына жақын таланттарды басқару ұғымын ұсыну;

- шетелдік мемлекеттік қызметте қолданылатын таланттарды басқарудың тәжірибесін зерделеу арқылы озық үрдістер мен алынған тәлімдерді анықтау;

(6)

6

- мемлекеттік қызметте таланттарды басқарудың нормативтік-құқықтық негіздерін талдау;

- Жамбыл облысының мемлекеттік қызметшілерінің (персоналды басқару қызметкерлері мен басшы лауазымдағы мемлекеттік қызметшілерінің) таланттармен жұмыс, кадр резерві және оларды дамыту бағдарламаларын бағалауға қатысты пікірлерін білу үшін сауалнама жүргізу және сауалнама нәтижесінде анықталған мәселелерге ұсыныстар дайындау.

Зерттеу нысаны – Жамбыл облысының «Б» корпусының мемлекеттік әкімшілік қызметшілері.

Зерттеу пәні – мемлекеттік қызметте таланттарды басқаруды қалыптастыру және дамытуға қатысты қарым-қатынастар.

Зерттеудің әдістемелік негіздері.Жобаны әзірлеу кезінде статистикалық талдау, осы саладағы мәселелерді шешудің халықаралық тәжірибесіне салыстыру әдістері қолданылды және мемлекеттік қызмет саласындағы нормативтік құқықтық актілерге талдау, Жамбыл облысының «Б» корпусының мемлекеттік әкімшілік қызметшілері арасында сауалнама жүргізілді.

Зерттеудің практикалық маңыздылығы зерттеу барысында анықталған мәселелер, оларды шешу бойынша дайындалған ұсыныстар мемлекеттік қызметте талант менеджментті қалыптастыру мен дамытуға өз үлесін қосады деп сенеміз. Автордың ұсыныстары Мемлекеттік қызмет істері агенттігіне ұсынылған және агенттіктен хат келген (6 қосымша).

Зерттеу сұрағы – талантты мамандарды тарту және ұстап қалу үшін мемлекеттік қызметте таланттарды басқаруды қалай қолдану керек?

Күтілетін нәтижелер.

Автордың таланттарды тарту және ұстап қалу, дамыту бойынша ұсыныстары мемлекеттік қызметтің таланттарын басқару саласындағы отандық ғылымды толықтырып, Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметін одан әрі дамытуға әсер ететін болады.

Жобалық жұмыстың көлемі мен құрылымы. Магистрлік жоба кіріспе,

екі тарау, қорытынды, пайдаланылған дереккөздер тізімінен тұрады. Көлемі 42 бет, онда 7 кесте және 14 сурет бар.

(7)

7

Әдебиетке шолу

Қазіргі уақыт тез өзгермелі және белгісіздіктің жоғары дәрежесімен сипатталады. Сыртқы орта көптеген факторлардың әсерінен тез өзгеруде, сәйкесінше мемлекеттік қызметшілерге қойылатын талаптар жоғарылауда. Олар жоғары кәсібилікті, шешімдерді әзірлеу мен қабылдауда, сондай-ақ оларды жүзеге асыруда көшбасшылық танытуы тиіс. Өкінішке орай, бәріне белгілі, мемлекеттік аппарат мұндай қасиеттерді көрсете алмай отыр. Оның айқын дәлелі пандемияға төтеп беруге дайындықтың төмен болуы, қасіретті қаңтардағы олқылықтар. Сондықтан мемлекеттік қызметке таланттарды тарту қажеттілігі туындап отыр.

Талант дегеніміз – керемет жұмыс нәтижелерін көрсететін, басқаларды шабыттандыратын және ұйымның негізгі құзіреттілігі мен құндылықтарын жүзеге асыратын адамдардың шағын тобы деуге болады.

Таланттардың қызметкерлердің жалпы санынан айырмашылығы бар:

оларда қандай бір мәселелерді шешуге қатысты өзіндік, стандартты емес көзқарастары болады және ерекше шешу тәсілдерін ұсына алады. Өз функцияларын барынша тиімді орындауға және ең жоғары нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін құзыреттерге ие болып келеді. Олар мұны қарапайым адамдарға қарағанда тезірек жасайды. Таланттар ұйымдағы кез- келген өзгерісті қауіп ретінде емес, мүмкіндік ретінде қарастырады. Бұл өзгерістерді қабылдау және сол арқылы ұйымның бизнес нәтижелерін жақсарту үшін өздерінің қабілеттерін көрсету. Олар үнемі өзін-өзі дамыту және өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндіктерін іздейді, яғни, олар әрқашан өз білімдерін кеңейтеді, жаңа дағдылар мен құзыреттіліктерді игеруге талпынады. Сонымен қатар, олар алған білімдерін белгілі бір мәселелерді шешуге тез қолданады.

Әдебиеттерге көз салсақ, талант менеджмент тұжырымдамасының қалыптасуы 1990 жылдары жарық көрген «Таланттар үшін соғыс» кітабымен байланыстырылады. Онда талантты қызметкерлердің маңыздылығы және басқару процесінде қызметкерлердің осы санатын ескеру қажеттілігі туралы жазылған [6].

Таланттарды басқаруға қатысты берілген анықтамалар өте көп. Мысалы, О. Антонова «таланттарды басқару – әр түрлі HR процестерін басқарудың кешенді тәсілін жүзеге асыру» [7] деп жазса, М. Ушева «қызметкерлерді жалдау, дамыту, пайдалану және сақтау жүйесін құруға бағытталған іс-шаралар» деп жазған [8]. Ал М. Армстронг «талантты қызметкерлерді тартуға, сақтауға, ынталандыруға және жоғарылатуға бағытталған іс-шараларды қолдану» дейді [9]. Т.С. Ковалева., Ю.В. Родинаның көзқарастары бойынша, таланттарды

басқару - адамдарды анықтау, дамыту, пайдалану және сақтау [10].

К.В. Садованың айтуынша, ол «қызметкерлерді тартуға, пайдалануға және сақтауға мүмкіндік беретін құралдар жиынтығы» дейді [11]. Д. Хилтон таланттарды басқаруды - «Әлеуеті жоғары немесе таланты бар қызметкерлерге арналған басқару тәжірибесінің жиынтығы» дейді [12].

(8)

8

Бұл анықтамалардың барлығында таланттарды басқару - қызметкерлерді іздеу, тарту, дамыту және сақтау деп қорытынды жасауға болады (1-сурет).

1-сурет – Таланттарды басқарудың негізгі элементтері

Ескертпе -[13] дереккөз бойынша автормен құрастырылған.

Сонымен, таланттарға сұранысты мына сын-тегеуріндермен байланыстырамыз.

Біріншіден, қазіргі заманғы сын-қатерлер мен неғұрлым сапалы мемлекеттік басқаруға деген жоғары қажеттілік.

Қазіргі уақытта әлем әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, экологиялық және саяси сипаттағы жаһандық тенденциялардың, соның ішінде жаһандық еңбек нарығының дамуына әсер ететін өзгерістердің әсерінен өзгеруде. Нарықтың жаһандануы, ғылыми-техникалық прогресс және мемлекеттер арасындағы өзара тәуелділіктің артуы ұлттық жүйелер мойындауға, көптеген жағдайларда қабылдауға және тиімді басқаруға мәжбүр болатын күрделі және жаңа қатынастар мен желілерді құруға әкелді.

Мемлекеттік басқарудағы қазіргі заманғы сын-қатерлер: жаһандану, пандемия, геосаяси шиеленістер және ақпараттық технологиялар.

Барлық мемлекеттерге әсер ететін қазіргі заманғы өркениеттің дамуының басым бағыты - жаһандану болып табылады, ол мемлекетаралық экономикалық, саяси, әлеуметтік, мәдени байланыстардың күшеюін, әлемдік экономиканың өзгеруін және жаһандық нарықтардың қалыптасуын, либералды-демократиялық құндылықтардың және сонымен бірге олардың қабылданбауын қамтитын әртүрлі процестердің күрделі және көп өлшемді кешені болып табылады.

Жаһандану, өзара тәуелділік пен өзара әсер ету деңгейінің артуы, ақпараттық технологиялардың қарқынды дамуы, азаматтардың үмітінің артуы VUCA деп аталатын әлемнің сипаттамаларымен бірге қазіргі даму кезеңінің тән белгілері болып табылады. Әрбір үкімет өз еліне тән сын-қатерлерге жауап бере

Таланттарды басқару Таланттарды

іздеу

Таланттарды тарту

Таланттарды дамыту Таланттарды

ұстап қалу

(9)

9

отырып, бірегей әлеуметтік-экономикалық, тарихи және мәдени жағдайларда қызмет етеді. Осының бәрі әлем елдерінің, оның ішінде посткеңестік елдердің мемлекеттік қызметтері жұмыс істейтін ортаның қалыптасуына әсер етеді [14].

Пандемия трансформацияның катализаторына айналып, мемлекеттік аппараттың жұмысы мемлекеттік басқару жүйесіндегі реформаларды жедел жүзеге асыруға, ауқымды цифрландыруға және мемлекеттік қызметтің адам ресурстарын басқару жүйесін қайта қарауға ықпал етті [15].

COVID-19 пандемиясынан туындаған бұрын-соңды болмаған дағдарыс жалғасып жатқан өзгерістерді тек жеделдете түсті. Жаһандық пандемия мемлекеттік басқарудың жекелеген салаларында жұмыс істеу тәртібін айтарлықтай бұзды, бірақ ол жаңа технологияларды, соның ішінде қашықтан жұмыс істеуді, стратегиялық шешімдер қабылдауға икемді көзқарасты және қызметтерді жедел дамытудың трамплиніне айналды. Пандемия мемлекеттік басқару мен мемлекеттік қызметке әсері, халықтың осындай сын-тегеуріндермен күресу қабілетін, цифрлық технологиялардағы рөлін және мемлекеттік қызметшілердің әлеуетін арттыруды, сондай-ақ пандемиядан кейінгі дәуірде туындайтын жаңа сын-тегеуріндермен тиімді күресу үшін жақсартулар жүргізу қажет сыни салаларды дамытуды талап ететіндігі белгілі [16]. Елдер арасындағы әртүрлі қарама-қайшылықтар, жергілікті соғыстар әлемдік тәртіпке айтарлықтай өзгерістер енгізуде. Дәл қазір біз халықаралық еңбек бөлінісі, капитал қозғалысы қалай реттелетініне куә болып отырмыз.

Жылдам өзгермелі әлем жағдайында технологиялардың дамуы бір орында тұрмайды, олар үнемі жетілдіріліп отырады. Жаңа технологиялардың шығу қарқындылығы үнемі өсіп келеді. Сонымен қатар, заманауи технологиялар халықтың өмір сүру салтын өзгертіп қана қоймай, әлемдік экономиканы, оның ішінде өндірісті автоматтандыруды да бірте-бірте өзгертуде [17].

Жоғарыда аталғандардың барлығы мемлекеттік басқару үшін сын- қатерлер болып табылады. Әлем күрделі, өзара байланысты және оны болжау қиын. Олардың барлығы мемлекеттік қызметке әр түрлі әсер етеді. Біріншіден, олар мемлекеттік қызмет жұмысының сипатын өзгертеді, саясатты тиімді қалыптастыруға және мемлекеттік қызметтерді ұсынуға қысым жасайды.

Екіншіден, бұл үрдістер басқарудың ішкі құрылымдары мен процестерін, соның ішінде физикалық жұмыс кеңістігін өзгертеді. Үшіншіден, бұл үрдістер мемлекеттік қызметшілердің біліктілігіне әсер етеді. Өйткені, қоғамның мемлекеттік қызметтерге деген үміті өзгеретін болса, мұндай қызмет көрсету үшін мемлекеттік қызметшілерден әртүрлі құзыреттер мен дағдылар талап етіледі. Мұндай жағдайларда мемлекеттік қызмет жоғары ұйымдастырушылық икемділікке және тез өзгеретін жағдайларға бейімделу үшін тиісті дағдыларға ие болуы керек, бұл таланттарға қажеттілікті анықтайды.

Екіншіден, мемлекеттік органдар қызметіндегі тиімділік проблемалары. Нақтырақ айтатын болсақ, Қазақстандағы стратегиялық жоспарлардың мақсаттарына қол жеткізуді талдау мен бюджеттік бағдарламаларды іске асырудың тиімділігі 2019 жылы бюджеттік құрауышты есепке алмағанда 71 мақсаттың 49 мақсатына (69%), бюджет пен түзетуші

(10)

10

параметрлерді есепке алғанда, 23 мақсатына (32,4) толық қол жеткізілгенін көрсетеді. Салыстыру үшін 2018 жылы бюджетті есепке алмағанда 68,6% - ға, бюджетті есепке алғанда-19,8% - ға немесе 86 мақсаттың 17-іне толық қол жеткізілді.

Мақсаттарға қол жеткізбеудің негізгі себептерінің бірі нысаналы индикаторларды ішінара орындау, сондай-ақ нысаналы мәндердің шамадан тыс орындалу ақауларының болуына байланысты түзету параметрлерін қолдану, олардың жоспарлы мәндерін өткен кезеңмен салыстырғанда төмендеу және оң болмауы жағына түзету болып табылады. Жергілікті атқарушы органдарға келетін болсақ, 2019 жылдың деректері бойынша жедел бағалау бірде-бір облыс нысаналы индикаторларға 100% қол жеткізгенін көрсетпеген [18].

Сарапшылар қол жеткізілмеген нысаналы индикаторлардың жоғары үлес салмағын мынадай себептермен түсіндіреді: біріншіден, аумақтарды дамыту бағдарламасын әзірлеп, нысаналы индикаторларды белгілейтіндер және олардың жетістіктерін орындайтындар осы нысаналы индикаторларды мүлдем басқаша түсінеді, екіншіден, көптеген нысаналы индикаторларды өңірлік ерекшеліктерді ескермей, орталық мемлекеттік органдар түсіреді.

Теріс үрдістерге нысаналы индикаторларды жоспарлау мен болжамдаудың төмен сапасы жатады, мысалы, есептерді ұсыну кезінде барлық мақсаттардың 5% есепке алынбайды, қол жеткізілмеген мақсаттардың үлесі 33-45% шегінде ауытқиды, 33 нысаналы индикатор жоспарлы мәндерге қатарынан 3 жыл бойы (2016, 2017, 2018 жж.), сондай-ақ теріс үрдістерге қол жеткізілмеген нысаналы индикаторлар есептілікті қалыптастыру сапасының төмендігін, қаржылық тәртіптің төмен деңгейін, ЖАО қызметкерлері мен мердігерлердің кәсібилігінің жеткіліксіз деңгейін жатқызуға болады.

Өңірлік деңгейде аумақтарды дамыту бағдарламаларының кейбір көрсеткіштері облыстың даму ерекшеліктеріне нашар бағытталған, бюджеттік қаражаттарды игеру және нысаналы индикаторларға қол жеткізу деңгейі арасында байланыстың жоқ екенін, т.б. аумақтарды дамыту бағдарламаларының мақсаттарына қол жеткізу мен тиісті бюджеттік бағдарламалар арасындағы өзара байланыс әдістемесін әзірлеудің өзекті қажеттілігі туындайды. Жоғарыда айтылғандар мемлекеттік қызметшілер құзыреттерінің әлсіздігін, әлеуеті мен таланты жоғары адамдарды мемлекеттік қызметке тартудың өткір қажеттілігін көрсетеді.

Үшіншіден, кадрлық құрамды жаңарту қажеттілігі.

МҚІА мәліметіне сәйкес, 2021 жылдың бас кезінде елімізде 88 409 мемлекеттік қызметкер, оның ішінде 728 саяси мемлекеттік қызметкер және 87 681 әкімшілік мемлекеттік қызметкер жұмыс істеген. Штат санының жинақталу дәрежесі 92-93% шегінде. Бұл ретте мемлекеттік органдардың орталық аппаратында 10115 мемлекеттік қызметкер жұмыс істейді, бұл елдегі мемлекеттік қызметкерлердің жалпы санының 11,44%-ын құрайды (88 409).

ОМО мемлекеттік қызметшілерінің басым бөлігі жергілікті жерлердегі аумақтық бөлімшелерде жұмыс істейді. 2021 жылдың басында олардың саны 36 347 адамды немесе 78,11%-ды (46 529-дан) құрады.

(11)

11

2020 жылғы 31 желтоқсанда мемлекеттік қызметшілердің жалпы санындағы саяси мемлекеттік қызметшілердің үлесі 0,8%-ды, әкімшілік мемлекеттік қызметшілердің жалпы санындағы «А» корпусы қызметшілерінің үлесі 0,09% -ды құрады. Бұл саяси тағайындаушылар мен жоғары лауазымдағы мемлекеттік қызметшілердің үлесі мардымсыз екенін көрсетеді, негізгі бөлігін

«Б» корпусының атқарушылық мемлекеттік қызметшілері құрайды. Бес жыл ішіндегі деректер мемлекеттік қызметшілердің жалпы штат саны министрліктердің, агенттіктердің таратылуына, құрылуына немесе қайта ұйымдастырылуына, сондай-ақ жергілікті басқару органдарындағы құрылымдық өзгерістерге байланысты өзгерістерге ұшырағанын куәландырады.

Қазақстанда «Б» корпусы мемлекеттік қызметшілерінің орташа жасы 40 жасқа жақын. Ал саяси мемлекеттік қызметшілер мен А корпусы мемлекеттік қызметкерлерінің орташа жасы 47-48 жас (1-кесте).

Кесте 1 – Мемлекеттік қызметкерлер орташа жас

Мемлекеттік қызметкерлер

Саяси мемлекеттік қызметкерлер

Әкімшілік мемлекеттік қызметкерлер А корпус Б корпус

1.01.2017 38,7 47,5 47,3 38,6

1.01.2018 38,6 47,3 47,8 38,5

1.01.2019 38,7 47,8 47,3 38,7

31.12.2019 39,0 47,5 45,0 38,9

31.12.2020 39,2 47,6 46,4 39,1

Ескертпе - [19; 20; 21; 22; 23] дереккөз бойынша автормен құрастырылған.

Кесте 1-де мемлекеттік органдардың жоғарғы басшылығына 2-ші жетілу кезеңіндегі адамдар қабылданатыны көрсетілген. Бұл әлем бойынша орташа көрсеткішке сәйкес келеді. Мәселен, Канада федералды мемлекеттік қызметшілерінің орташа жасы 2010 жылы 43,9 жастан 2015 жылы 45 жасқа дейін және 2018 жылы 44,6 жасқа дейін өскен. Ал Ұлыбританияда 2020 жылы мемлекеттік қызметшілерінің жасы 2010 жылмен салыстырғанда ұлғайғаны

тіркелген. Осы уақыт аралығындағы орташа жас 44-тен 46-ға дейін өскен.

АҚШ-та 2017 жылы мемлекеттік қызметкерлердің тек 17%-ы 35 жасқа толмаған болса, ал жеке секторда олар шамамен 40%.

Бүгінде мемлекеттік қызметшілердің 25%-дан астамы 55 жастан асқан тұлғалар. Агенттіктердің кейбірінде жас ұлғаю жағына қарай жылжу одан да өткір. NASA қызметкерлерінің 69%-ы 45 жастан асқан. Тұрғын үй құрылысы

және қалалық даму департаментінде мұндай мемлекеттік қызметшілердің 70%-ы бар. Үкіметтік баспада - 80% [5, 37]. Біздің елімізде жағдай соншалықты

қиын емес деп ойлаймыз, өйткені 30 жастан 40 жасқа дейінгі мемлекеттік қызметкерлердің үлесі елдің мемлекеттік қызметкерлерінің үштен бірін құрайды (2-кесте). Бұл Қазақстандық мемлекеттік қызметте түрлі жас топтарының біркелкілігін көрсетеді. Мемлекеттік қызмет өтіліне келетін болсақ, мемлекеттік

(12)

12

саяси қызметшілер мен «А» корпусының мемлекеттік қызметкерлерінің жұмыс өтілі «Б» корпусының мемлекеттік әкімшілік қызметкерлеріне қарағанда көбірек.

Кесте 2 – Жас топтары бойынша мемлекеттік қызметкерлерінің үлес салмағы

23 жас дейін

23-30 жас дейін

30-40 жас дейін

40-50 жас дейін

50 жыл және одан

жоғары 1.01.2017 1465

(1,6%)

22158 (24%)

29319 (31,8%)

19964 (21,7%)

19297 (20,9 %) 1.01.2018 1305

(1,4%)

22296 (24,3%)

29655 (32,3%)

19842 (21,6%)

18732 (20,4%) 1.01. 2019 1178

(1,3%)

21220 (23,3%)

30250 (33,3%)

19569 (21,5%)

18715 (20,6%) 31.12.2019 1022

(1,1%)

19482 (21,9%)

30360 (34,1%)

19704 (22,2%)

18437 (20,7%) 31.12.2020 976 (1,1%) 18131

(20,5%)

30722 (34,7%)

20322 (23%)

18258 (20,7%) Ескертпе - [19; 20; 21; 22; 23] дереккөз бойынша автормен құрастырылған.

Саяси мемлекеттік қызметшілердің және «А» корпусының мемлекеттік қызметкерлерінің көп өтілінің болуы, бір жағынан, өздерінің еңбек қызметінің едәуір бөлігін мемлекеттік қызметке арнағандығының айғағы болып табылады, екінші жағынан, мемлекеттік қызмет жүйесі лауазымға тағайындау кезінде

«іштегі» адамдарды артық көреді (3-кесте).

Кесте 3 – Мемлекеттік қызметтегі орташа еңбек өтілі

Кесте 3-тен көріп отырғанымыздай, саяси тағайындаушылар мен мемлекеттік қызметкерлер жоғары лауазымдарда 17-18 жыл жұмыс істейді.

Бұл мемлекеттік қызметте мансаптық дамудың бар екенін көрсетеді.

Саяси мемлекеттік қызметшілердің бір лауазымдағы жұмысының орташа ұзақтығы 4 жыл, «А» корпусы қызметкерлерінің - 1,5 жыл, «Б» корпусы қызметшілерінің - 4 жыл (4-кесте).

Мемлекеттік қызметтегі орташа өтіл

Саяси мемлекеттік қызметкерлер

орташа өтілі

Мемлекеттік әкімшілік қызметкерлердің орташа

өтілі

корпус «А» корпус «Б»

1.01.2017 10,4 17,8 18,1 10,3

1.01. 2018 10,3 18,5 17,1 10,2

1.01. 2019 10,0 17,5 16,7 10,0

31.12.2019 10,3 17,0 15,8 10,3

31.12.2020 10,6 16,8 18,0 10,5

Ескертпе - [19; 20; 21; 22; 23] дереккөз бойынша автормен құрастырылған.

(13)

13

Кесте 4 – Мемлекеттік қызметкерлерінің атқаратын лауазымындағы жұмысының орташа ұзақтығы, жыл

Атқаратын лауазымындағы

орташа үздіксіз өтілі

Саяси мемлекеттік қызметкерлер

Әкімшілік мемлекеттік қызметкерлер «А»

корпусы

«Б»

корпусы

1.01.2017 3,7 3,2 2,9 3,7

1.01.2018 3,5 2,7 2,0 3,5

1.01.2019 3,8 2,8 2,0 3,8

31.12.2019 4,0 1,9 1,7 4,0

31.12.2020 4,1 2,0 1,5 4,1

Ескертпе - [19; 20; 21; 22; 23] дереккөз бойынша автормен құрастырылған.

Кесте 4-те орта есеппен әрбір үш жыл сайын мемлекеттік қызметкерлер өз лауазымдарын ауыстыратынын, басқаша айтқанда олар бір орында отырмайтынын айғақтайды. Бұл трендті оң құбылыс ретінде бағалауға болады, сол арқылы мемлекеттік қызметкерлердің ішкі уәждемесі пайда болады.

Демографиялық өзгерістерді ескере отырып, мемлекеттік қызметке өмір бойы жалдау мемлекеттік қызмет қызметкерлерінің қартаюына алып келеді.

Қазақстанда әкімшілік мемлекеттік қызметтегі орташа жас 40 жастан жоғары, ал саяси қызметте 50 жастан жоғары. Егде жастағы жұмысшылар - бұл бірнеше буын өкілдерінен тұратын жұмыс күшінің ерекшеліктерінің бірі. Бірақ бұл негізгі лауазымдарда сабақтастықты жоспарлауды қамтамасыз етуде қиындықтар тудыруы мүмкін.

Жоғарыда айтылғандардың барлығынан мемлекеттік қызмет цифрландыру, жаһандану және халықтың қартаюы сияқты тенденциялардан жұмыс күшіне маңызды әсер ететін динамикалық жұмыс ортасына айналады деген қорытынды жасауға болады. Бұл үрдістер мемлекеттік қызмет үшін проблемалар да, мүмкіндіктер де туғызады. Мемлекеттік қызметтің міндеті мемлекеттік сектордағы әртүрлі топтардың өзгеріп отыратын қажеттіліктері мен қалауларын ескеретін жұмыспен қамтудың икемді саясатын әзірлеуден тұрады.

Осыған байланысты көптеген мемлекеттік қызметтер таланттарды басқару тәжірибесін кеңінен қолдануды зерттеп жатыр.

Төртіншіден, таланттарды басқару.

Біз таланттарды басқарудың жалпы қабылданған анықтамасы жоқ екенін көрсеткен әдеби дереккөздерді зерттедік. Барлық ғалымдар мен практиктер оның пайда болуынан бастап негізгі принциптері мен сипаттамаларын талқылайды.

Біздің ойымызша, мемлекеттік қызметтегі таланттарды басқару - мемлекеттік органның дамуына елеулі үлес қосуға мүмкіндік беретін қызметкерлерді тартуға, тиімді пайдалануға және олардың сапасын арттыруға мүмкіндік беретін басқару құралдарының жиынтығы деп түсінуге болады. Ол тұтастай алғанда мемлекеттік қызмет, атап айтқанда мемлекеттік орган аясында таланттарды жүйелі түрде тартуға, анықтауға, дамытуға, ұстауға және пайдалануға қатысты:

(14)

14

- таланттарды анықтау. Бұл бағыт таланттарды басқару тәжірибесі мемлекеттік қызметке қазір мен болашақта қажет болатын дағдылардың қандай түрлері қажеттігіне назар аударады және таланттарды анықтаудың түрлі тәсілдерін түсіну мен аталған дағдыларды мемлекеттік қызметте қамтуды және дамытуды көздейді;

- таланттарды тарту. Таланттарды басқару тұтастай мемлекеттік қызметтің, атап айтқанда мемлекеттік органның жұмыс беруші ретіндегі тартымдылығын арттыру стратегиясын қамтуы мүмкін. Бұл қызметкерлер үшін құнды ұсынысты әзірлеуді және жұмыс беруші ретінде мемлекеттік қызмет брендін жақсартуды қамтуы мүмкін;

- таланттарды дамыту. Бұл бағыттағы жұмыстарға дағдыларды дамыту, үнемі оқыту кіреді. Тиімді немесе арнайы сұранысқа ие дағдылары бар қызметкерлер мансапты жеделдету үшін мақсатты оқыту, тәлімгерлік, ротация арқылы құрылымдық қолдауды қолдана алады;

- таланттарды ұстап қалу. Мекемелер таланттарды тарту үшін үлкен қаражат салған жағдайда, оларды ұстап қалу инвестицияны негіздеу үшін ғана емес, сонымен қатар кадрлық әлеуетті құру және қолдау үшін де маңызды.

Ұстауға байланысты талантты басқару стратегиялары қызметкерлерді тарту және мансаптық өсу стратегияларын, көлденең және тік ұтқырлықты қамтуы мүмкін;

- таланттарды бөлу. Таланттарды басқарудың мәні ұйымға қажетті дағдылары бар адамдарды тарту ғана емес, сонымен қатар таланттардың өз дағдыларын пайдалану және жаңаларын дамыту үшін дұрыс мүмкіндіктерге ие болуы.

Таланттарды басқару бойынша ғалымдар эксклюзивті, инклюзивті тәсілдерді ажыратып қарастырады. Инклюзивті тәсіл таланттарды дамытуды білдіреді және таланттарды басқару әдістері әр қызметкердің талантын мойындаумен және оларды ұйымның мақсаттарымен үйлестірумен байланысты деген болжамға (таланттарды тарту, анықтауға) негізделген. Таланттарды басқарудың эксклюзивті тәсілі жоғары тиімді жұмысшылардың таңдалған тобын анықтауға (дамытуға) негізделген. Атап айтқанда, бұл көзқарас жұмысшылардың екі нақты тобына бағытталған. Олар ұйымның тиімділігіне үлкен үлес қосады немесе жақын арада оны жасай алады деп санайды. Біріншісі – «жоғары тиімді» қызметкерлер, ал қызметкерлердің екінші тобы «жоғары әлеуетті» деп белгіленеді [24].

ЭЫДҰ-ның 2020 жылға арналған есебінен ЕО елдеріндегі орталық мемлекеттік құрылымдардың үштен екісі қазіргі персонал үшін тартымды мәдениетті құруға тырысады. Шамамен бірдей (61%) әлеуетті үміткерлер үшін тартымды орта құруға тырысады. 2020 жылы жүргізілген сауалнама нәтижесі бірнеше әкімшілік әр түрлі лауазымдарға ісін жалғастырушы резервін құру үшін қартаю мен талантты басқару құралдарын қолданатынын көрсетті [25].

Еуропалық орталық үкіметтердің көпшілігінде таланттарды басқару құралдары бар және оларды пайдаланады. Тоғыз мемлекеттік қызмет

(15)

15

сауалнамада көрсетілген талантты басқарудың 14 құралының кем дегенде 10-ын пайдаланады.

1. Қызметкерлердің ұтқырлығы мәселелері жөніндегі ішкі кеңес

2. «Жұлдыздарды» анықтау және олардың өсу процесін жеделдету

3. Таланттарды басқару бойынша тренинг

4. Таланттармен ішкі алмасу бағдарламасы

5. Тәлімгерлік

6. Таланттар, дағдылар мен қабілеттер аудиті

7. Жұмыс орындарын ротациялау бағдарламалары

8. Әлеуеті жоғары таланттар арнасы

9. Функционалдық / иерархиялық кадрлық резервтер

10. Таланттар матрицасын бағалау

11. Таланттармен сыртқы алмасу бағдарламасы

12. Жұмыста жоғары нәтижелері бар адамдарға арналған жеке тректер

13. Жеделдетілген тарту бағдарламалары

14. Таланттардың жалпы үкіметтік дерекқоры

Орталық мемлекеттік басқаруда талантты басқару құралдарын көп қолданатын елдердің қатарына Франция, Швеция, Нидерланды, Германия, Словения және Мальта кіреді. Сонымен бірге Австрия, Бельгия, Финляндия және Түркия сауалнамада көрсетілген таланттарды басқару құралдарының жартысынан көбін қолданады.

Австрия федералды әкімшілігінің көп буынды қызметкерлері арасындағы тәлімгерлік

Кадрлық жоспарлау мен адами ресурстарды басқарудың негізгі аспектісі тек білім беру ғана емес, сонымен бірге білім алмасу және диалог болып табылады. Күрделі міндеттер біржақты шешім қабылдаудан гөрі ұйымдастырушылық және иерархиялық бөлінуді жеңетін келісілген тәсіл арқылы жақсы шешіледі. Австрияның Федералды әкімшілігі мұны жеке адамдар мен ұйымдар үшін, әсіресе мемлекеттік сектордың қартаю жағдайында білімді тиімді басқару арқылы жақсы қолдауға болатындығын мойындады. Осыған байланысты Австрияның Федералды әкімшілігі болашақтың мәселелерін белсенді шешудің ресми стратегиясын қабылдады. Осы проблемалардың ішінде алдағы жылдары зейнетке шығатын қызметкерлердің жоғары пайызы болды:

Федералды кеңсенің мәліметтері бойынша қызметкерлердің 36%-ы 2012-2023 жылдар аралығында зейнетке шығады екен. Осындай зейнетке шығу деңгейіне байланысты білім базасын қысқарту қаупін азайту мемлекеттік қызметтің жоғары сапасын қамтамасыз ету үшін өте маңызды. Сондықтан стратегияның мақсаты келесідей білімді басқару жөніндегі шараларды күшейту, бұл білімді сақтаудың неғұрлым жоғары деңгейіне және білімді басқаруды мемлекеттік басқару процестеріне дәйекті түрде енгізуге алып келеді.

Федералды стратегия аясында Қаржы министрлігі қызметкерлердің зейнетке шығуын белсенді басқару және тиісті білімді сақтау үшін «білім тәлімгерлігін» институционализациялады. Білім саласындағы тәлімгерлік зейнетке шығуға тиісті және «білімнің маңызды тасымалдаушысы» болып

(16)

16

табылатын мемлекеттік қызметшілерді анықтайды. Содан кейін осы білімді сақтау және беру шаралары басталады. Бұл арнайы білім беруді қамтитын, тәжірибе және мүмкіндігінше кәсіби байланыстар желісі. Ол қызметкер жұмыс орнын толығымен тастап кеткен немесе ұзақ уақытқа созылған жағдайларда, мысалы, бала күтімі бойынша демалыс кезінде қолданылады.

Зейнетке шығуға келетін болсақ, тәлімгерлік бөлімнің қызметкерлерінің жасы мен арнайы білімін талдаудан басталады. Әрбір басшы мұндай талдауды жылына кемінде бір рет жүргізуге міндетті.

Егер сарапшы алдағы айларда зейнетке шығуы мүмкін болса, менеджер білімді басқару процесін бастайды. Процесс мыналарды қамтиды:

- өз білімін жоғалтпау үшін жас қызметкерге қандай білімді беру керек;

- бұл бағдарлама қалай болуы керек, мысалы, тренингтер, коучинг, бақылау парақтары, бейнелер және т. б.;

- қашан (келесі апталар, айлар ішінде);

- кімге (бір немесе бірнеше адамға).

Осы процеске таңдалған тәлімгерлерге қатысты Министрлік олардың ашық түрде таңдалуы керектігін және процеске қатысу тәлімгердің тәлімгер рөлін алатынына кепілдік бермейтінін атап көрсетеді. Сонымен қатар, процесс тәлімгерлер мен қамқоршылардың басшыларын тәлімгерлікке байланысты ықтимал қосымша жұмыс жүктемесін мойындауға және тәлімгер мен қамқоршының жұмысын бөлу кезінде ескеруге шақырады.

Тәлімгерліктің жетекшілері мен қатысушыларын қолдау үшін қаржы министрлігі интранетте бақылау парақтары мен нұсқаулықтарды да жариялайды.

Онда басшыларға, тәлімгерлерге және қамқорлыққа алынушыларға тәлімгерліктің егжей-тегжейлі жоспарын әзірлеу және тәлімгерлік процесі шеңберінде қабылданған барлық қадамдардың тақырыптарын, нәтижелері мен күндерін жазып алу ұсынылады.

Сондай-ақ, бүкіл процесті талдау үшін қорытынды кездесу қарастырылған.

Қаржы министрлігіндегі білім тәлімгерлігі процесінің жалпы күші - бұл білімді басқаруды институционализациялау арқылы қартайған жұмыс күші тұрғысынан кадрлық жоспарлауды қолдайды. Ол менеджерлерге өз саласында зейнетке шығу процестерін үнемі жоспарлау, білім мен тәжірибені беруді қамтамасыз ету үшін терең процестерді дамыту құралдарын ұсынады. Бұл мемлекеттік әкімшілікке болашақтағы күрделі мәселелерді шешуге, білімнің әртүрлі салаларға енуіне ықпал ете алады. Сонымен қатар, басшыларды, тәлімгерлерді және қамқоршыларды тәлімгерлік процесінің нақты кезеңдерін ұйымдастыруға тарту қызметкерлер арасында қатысу сезімін арттыруға ықпал етуі мүмкін. Бұл

«жоғарыдан төменге» құралы емес, инклюзивті іс-шара [25, 40-41].

Ал, Германия мен Францияда мемлекеттік қызметтегі тәлімгерлер

«тәлімгерлік өнері» бойынша белсенді түрде оқытылады. Мысалы, Германияда тәлімгерлер үшін тәлімгерлікті ұйымдастыру және енгізу мәселелерін талқылауға бағытталған біліктілікті арттыру бағдарламалары, дөңгелек үстелдер, семинарлар өткізіледі. Ал, Францияда персонал тәлімгерлерінің

(17)

17

көшбасшылық қасиеттерін арттыру бағдарламалары, тәлімгерлерге арналған топтық тренинг сабақтары кеңінен таралған [26].

Сондай-ақ, Франция тәлімгерлік пен кері тәлімгерліктің әртүрлі тәсілдерін пайдаланады, онда аға басшылар әлеуметтік медианы әртүрлі пайдалану және дамыған цифрлық жұмыс кеңістігінің ықтимал артықшылықтары туралы кеңес беретін жас мамандармен бірге жұмыс істейді.«Цифрлық тәлімгерлер» цифрлық түрлендіруге жауапты мемлекеттік басшыларға әртүрлі цифрлық тұжырымдамалар (бұлт, үлкен деректер,) ұсынатын цифрлық технологияларды білетін ішкі жаттықтырушылармен жұмыс істеуге мүмкіндік береді) мен нақты міндеттерді шешуді қамтамасыз ете алады. Кері тәлімгерлік тек сандық технологияға ғана емес, сонымен қатар жаңа идеяларды ынталандырудың және жоғары мемлекеттік қызметте неғұрлым инклюзивті бағдар құрудың тәсілі бола алады [27].

Ресейде тәлімгерге мемлекеттік органның еңбекақы төлеу қорының есебінен лауазымдық жалақысы мөлшерінде біржолғы ақшалай төлем жүргізіледі [28].

Германияның мемлекеттік қызметінде білім беруді құрылымдау

ЭЫДҰ-ның басқа елдеріндегі сияқты, Германияның ең үлкен туу тобының (1950-1969) зейнеткерлікке шығуы мемлекеттік сектордағы жұмыс күшінің құрамын айтарлықтай өзгертеді. Осы өзгерістерді болжау үшін федералды үкімет «Әр жас маңызды» демографиялық стратегиясын әзірледі.

Осы стратегияның шеңберінде ұзақ мерзімді перспективада тартымды және заманауи мемлекеттік қызметті қамтамасыз ету шараларын әзірлеу үшін жұмыс тобы құрылды. Осы жұмыс тобының ұсыныстарының бірі мемлекеттік қызметшінің мемлекеттік қызметтен кету қаупін азайту үшін барлық мемлекеттік органдарға жүйелі түрде білім беруді енгізу болды.Бұл белгілі бір техникалық және әдіснамалық білім, дағдылармен шектелмейді. Құрылымдық білім беру техникалық және әдіснамалық қабілеттерге қосымша білімнің осы түрін беруге ерекше назар аударады.

Мемлекеттік секторда енгізілген құралдардың бірі ретінде жұмыс орындарының резерві құрылды, ол шектеулі уақыт кезеңінде біреуінің орнына екі адамды алмастыруға мүмкіндік береді. Олардың бірі зейнетке шығуға жақын, ал екіншісі оның қызметін атқарады. Бұл өтпелі кезең білімнің жоғалуын болдырмайды және жаңа қызметкердің лауазымына кіруді жеңілдетеді. Бұл демографиялық лауазымдар бүкіл федералды әкімшілікке ашық.

Демографиялық лауазымға өтініш Қаржы министрлігінің онлайн платформасы арқылы беріледі (Bundesministerium der Finanzen, BMF).

Өтініш берер алдында тиісті орган демографиялық посттарды пайдалану үшін біліктілік талаптарын растайтын өтініш нысанын толтыруы керек. Бұл өтініш нысаны ішкі істер, құрылыс және қауымдастық министрлігіне (Bundesministeriums des Innern, für Bau und Heimat, BMI) жіберілуі керек. Одан әрі қатысушалар онлайн-платформада өтініш бере алады. Демографиялық лауазымдар әдетте 12-18 айға бекітіледі, дегенмен ерекше жағдайларда мерзім 36 айға дейін ұзартылуы мүмкін. Демографиялық позицияларды тек A6m-ден

Ақпарат көздері

СӘЙКЕС КЕЛЕТІН ҚҰЖАТТАР

Сонымен «Мемлекеттік қызмет» курсын Қазақстан Республикасында мемлекеттік қыз- мет тің ұйымдастырылуы мен қызмет етуінің ұйымдас тырушылық-құқықтық

Мемлекеттік саясат адам құқықтары мен бостандықтары шегі халықаралық стандарттарға сай нормативтік құқықтық актілердің қабылдануына, саяси құқықтық

Жоғарыда атап өтілген нормативтік құқықтық актілерді басшылыққа ала отырып, мемлекеттiк органдар мен ұйымдарының жұмысы және iс қағаздары

 азаматтар мен ұйымдардың ҚР-сы Конституциясының, заңдарының, ҚР Президенті мен Үкіметі актілерінің, орталық жəне

Мақалада Қазақстан Республикасының Жоғарғы Сотының нормативтік қаулыларының заңдық мəртебесінің құқықтық негізіне талдау жасалынған. Авторлар Жоғарғы

«А» корпусының мемлекеттік лауазымдарына немесе мемлекеттік саяси қызметшілер мен «А» корпусының мемлекеттік әкімшілік қызметшілері арасындағы лауазымдық

Ескертпе – Datareportal дерекқоры мәліметтері негізінде жоба авторы құрастырды [31]. Alexa ranking веб-сайттарын талдау сервисінің деректері бойынша

«Электрондық Үкімет 2020» тұрақты дамуға қол жеткізудің іс-қимыл бойынша онжылдықтағы Цифрлық үкімет зерттеуіне (Covid-19 пандемиясы