2
СОДЕРЖАНИЕ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ ... 3
ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ ... 4
ВВЕДЕНИЕ ... 5
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ... 8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... 36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ... 39
ПРИЛОЖЕНИЯ ... 41
3
Нормативные ссылки
В настоящем магистерском проекте использованы ссылки на следующие нормативные документы:
Закон Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года «О государственной службе Республики Казахстан»
Приказ и.о. Министра цифрового развития, инноваций и аэрокосмической промышленности Республики Казахстан от 31 января 2020 года «Об утверждении реестра государственных услуг от 5 февраля 2020 года»
Приказ Председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы от 11 августа 2021 года «Об утверждении Методики по распределению административных государственных должностей корпуса «Б» по функциональным блокам»
Указ Президента Республики Казахстан от 29 декабря 2015 года «Об утверждении Реестра должностей политических и административных государственных служащих»
4
Обозначения и сокращения
Агентство - Агентство Республики Казахстан по делам государственной службы
Методика - Методика по распределению административных государственных должностей корпуса «Б» по функциональным блокам
МИО – Местный исполнительный орган
РК - Республика Казахстан
ЦГО – Центральный государственный орган
5
Введение
Развитие человеческого капитала в сфере оказания государственных услуг является ключевым фактором для повышения их качества, эффективности и уровня удовлетворенности граждан. Человеческий капитал представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта и компетенций, которыми обладают сотрудники, оказывающие государственные услуги.
На сегодняшний день оказание государственных услуг является одним из приоритетных направлений, проводимой государственной политики. Несмотря на то, что процессы их предоставления в большинстве случаях автоматизированы, роль человеческих ресурсов всегда была значимой и останется ею и впредь. Начиная с разработки нормативного правового акта, регулирующего порядок оказания государственной услуги и вплоть до процесса ее оказания осуществляется с применением человеческих ресурсов.
Некорректное или же недобросовестное выполнение данных функций зачастую приводит к обоснованной критике со стороны население, что в свою очередь формирует авторитет государственного аппарата в глазах население. Вместе с тем, следует также учесть нагрузки сотрудников государственных органов, которые оказывают госуслуги, так как она значительно выше иных сотрудников, выполняющих операционные функции в госоргане.
Хоффманн (2014) проанализировал важность эффективности управления человеческими ресурсами в современных условиях. Таким образом, эффективность может быть измерена с помощью таких факторов, как показатели человеческого капитала, аудит кадровых ресурсов, мониторинг затрат и бухгалтерский учет [1]. Уточним, что перечисленные факторы являются инструментами, позволяющими исследовать потенциальные слабые стороны и угрозы неэффективного управления человеческими ресурсами. Например, оценка человеческого капитала позволяет дифференцировать инвестиции в обучение, ротацию менеджеров, показатели ротации персонала в операционной деятельности и другие факторы. Без видимых результатов и вклада необходимость в управлении людскими ресурсами была бы поставлена под сомнение. Неэффективное управление человеческими ресурсами является серьезной угрозой для государственного органа, следовательно, наем неэффективного персонала приведет к неэффективности во всех сферах.
Первоначально следует отметить, что Казахстан внедрил ряд мер и реформ для улучшения государственных услуг. Одним из ключевых достижений в этой области стала реализация проекта «Электронное правительство Электронное правительство ». Он направлен на автоматизацию государственных процедур и предоставление услуг онлайн. Это позволяет гражданам получать необходимую информацию и взаимодействовать с государственными органами удаленно, что существенно сокращает бюрократию и упрощает процесс получения государственных услуг. Услугодатели в Казахстане также играют важную роль в экономическом развитии страны и обеспечении качественного обслуживания населения. Услугодательство включает в себя предоставление широкого спектра
6
услуг, таких как туризм, транспорт, финансы, здравоохранение, образование и другие.
Как и было отражено выше, роль человеческого капитала в процессах оказания государственных услуг крайне важна. Зачастую в государственных органах одним сотрудником оказывается порядка 200 государственных услуг в течение месяца. Более того, с учетом сложности вида услуги число может возрасти в несколько раз. При этом, данный сотрудник не обладает никакими привилегиями в плане заработной платы, бонусов и других поощрений. Так, в процессе разработки НПА сотрудниками центральных госорганов не учитываются все нюансы и особенности регионов, а также специфики той или иной сферы оказания государственных услуг, что свою очередь приводит к появлению факторов волокиты и бюрократии. Таким образом, актуальностью темы исследования является повышенная нагрузка на сотрудников услугодателя в связи с незафиксированным количеством заявок по государственным услугам.
Целью данного проекта является выявление кадровых проблем в сфере оказания государственных услуг и разработка предложений по оптимизации штатной численности работников, распределения функциональной нагрузки среди сотрудников. Для осуществления поставленной цели в работе выдвинуты следующие задачи:
- анализ нормативных правовых актов, а также сведений, имеющихся в открытом доступе;
- проведение опроса среди сотрудников государственных органов, оказывающих государственные услуги;
- разработка рекомендаций по упрощению излишних процедур в процессах оказания государственных услуг для экономии человека-часов.
Таким образом, по результатам анализа будут разработаны конкретные меры и предложения по оптимальному и эффективному использованию человеческих ресурсов в процессах оказания государственных услуг.
Одним из методов исследованияявляется анализ нормативных правовых актов и сведений, находящихся в открытом доступе. Так, при поддержке Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы будет запрошена информация по количеству оказываемых государственными органами услуг и количеству сотрудников. Более того, будет проведен опрос среди сотрудников, оказывающих государственные услуги с целью определения удовлетворенностью сотрудников оказанием государственных услуг.
Тема развития человеческого капитала в сфере оказания государственных услуг обладает высокой практической значимостью. Развитие человеческого капитала означает инвестирование в образование, обучение и развитие сотрудников государственных органов, чтобы они приобрели необходимые знания, навыки и компетенции для эффективного выполнения своих обязанностей. Важность развития человеческого капитала в сфере государственных услуг проистекает из нескольких факторов. Во-первых, государственные услуги непосредственно влияют на жизнь и благополучие граждан. Качество предоставляемых услуг зависит от профессионализма и компетентности сотрудников, которые должны обладать не только
7
специальными знаниями, но и умением взаимодействовать с гражданами, решать проблемы и эффективно выполнять свои обязанности. Во-вторых, развитие человеческого капитала способствует повышению эффективности и производительности государственных органов. Компетентные и хорошо обученные сотрудники способны более эффективно выполнять свои задачи, снижать количество ошибок и улучшать качество предоставляемых услуг. Это приводит к повышению удовлетворенности граждан и повышению доверия к государственным органам.
8
Основная часть
1. Теоретические основы управления человеческим капиталом на государственной службе
1.1. Управление человеческими ресурсами при оказании
государственных услуг в Республике Казахстан
Важно проводить различие между управлением человеческими ресурсами и менеджментом персонала. Управление человеческими ресурсами сосредоточено на планировании. Речь идет о расходах на работников, повышение их квалификации и умений. Управление персоналом появилось раньше, чем управление человеческими ресурсами, и было направлено на отношения между работодателем и работником. Для управления персоналом сотрудники выступают в качестве инструмента в достижении определенных организационных целей. Управление человеческими ресурсами, в свою очередь, квалифицирует сотрудников как актив и включает в себя приобретение, развитие, мотивацию и поддержание человеческих ресурсов в организации [2].
Разнообразие и равенство, льготы и компенсации, обучение и развитие и другие подобные вопросы относятся к областям управления человеческими ресурсами.
В целом, управление человеческими ресурсами является комплексным процессом применения мер, нацеленных на объединение и реализацию целей как персонала, так и самой организации. Следовательно, основными целями управления человеческими ресурсами являются помощь в достижении целей организации, создание правильной и эффективной организационной культуры в коллективе, повышение удовлетворенности сотрудника работой, развитие личности сотрудника и содействие в самореализации, обучение и переподготовка кадров, а также привитие чувства командного духа. Более того, управление персоналом выполняет следующие функции:
− Сосредоточенность на результатах;
− Помощь в раскрытии потенциала сотрудников;
− Предоставление организации компетентных и мотивированных сотрудников;
− Поощрение сотрудников;
− Создание сердечных отношений между сотрудниками;
− Применение знаний из других сфер как психология, экономика [3].
Сегодня, управление человеческими ресурсами играет решающую роль в государственном секторе, осуществляя надзор за управлением и развитием рабочей силы. Особо важное значение для обеспечения эффективного предоставления услуг гражданам имеют и сами услугодатели в лице правительственных учреждений, учреждений здравоохранения, либо образования. Согласно Жаненовой и Кноксу (2017), реформы государственной службы в Казахстане можно разделить на 4 основных этапа [4], они:
− 1991-1998 – Советское государственное управление;
− 1999-2004 – Активная разработка и принятие обновленной нормативно-правовой базы;
9
− 2005-2015 – улучшение качества оказания государственных услуг и уменьшение уровня коррупции;
− 2015-сейчас – профессионализация кадров государственной службы.
В действительности сфера оказания государственных услуг претерпела значительные изменения с 2005 года. На сегодняшний день, согласно Реестру государственных услуг, государственными органами оказывается 1323 услуг [5].
Данные услуги оказываются электронно и в бумажном виде. В соответствии с информацией, представленной Агентством Республики Казахстан по делам государственной службы, в 2020 году количество оказанных в электронном виде государственных услуг составило 82,9%, в 2021 году – 91%. Для сравнения, данный показатель в 2017 году составлял 53,1% [6]. Так, количество оказываемых государственными органами и их сотрудниками государственных услуг электронно значительно увеличилось.
Также активно развивается и этап профессионализации кадров государственной службы. С 2015 года сфера управления человеческим капиталом на государственной службе претерпела значительные изменения, многие из которых привели к улучшению рабочего климата среди сотрудников и их положения. Изменения включают в себя внесение изменений в нормативно- правовые акты, увеличение заработной платы, цифровизацию кадровой службы и изменения в порядке отбора и прохождения кадров на государственную службу.
Так, с 2021 года на государственной службе компетенции и трудовые обязанности сотрудников поделены на функциональные блоки «А», «Б» и «С», где сотрудники корпуса «А» являются теми, в чьи должностные полномочия входят стратегические цели государственного органа, а категорией «Б» являются вспомогательные единицы, чьей работой является содействие в осуществлении задач учреждения. Блок «С» в свою очередь, включает в себя иных сотрудников, не входящих в состав блоков «А» и «Б» [7]. На рисунке 1 приведены основные документы, на основании которых, производится распределение по функциональным блокам:
Рисунок 1 – Документы, влияющие на распределение по функциональным блокам
Примечание - Разработано на основе литературы
10
Таким образом, сотрудники, оказывающие государственные услуги, согласно разработанной Методике от 12 августа 2021 года, относятся к функциональному блоку «А». Также, в начале 2022 года была внедрена система факторно-бальной шкалы, что значительно увеличило заработные платы государственных служащих, в зависимости от их компетенций и принадлежности к одному из двух корпусов. Так, в соответствии с нагрузкой и полномочиями, сотрудники корпуса «А» получают заработную плату выше, чем сотрудники корпуса «Б» и «С». Однако, учитывая тот факт, что распределением по функциональным блокам занимается руководство государственного органа, а контроль над правильным распределением по функциональным блокам отсутствует, существует возможность квалификации сотрудников, оказывающих государственные услуги в отличный от нормы функциональный блок. Так, сотрудники подвергаются риску обесценивания и незаконного ущемления их прав, на основе трудовой деятельности и нагрузки.
Еще одним изменением является внедрение цифровых ресурсов в управлении персоналом, например создание платформы ekyzmet. Так, портал включает в себя послужные списки всех государственных служащих, их достижения, награды, дипломы, резюме. Также, сотрудники, оказывающие государственные услуги в электронном виде подписывают все документы и выполняют все действия через порталы egov.kz и elicense.kz используя свои ключи электронно-цифровой подписи. В контексте данной работы это свидетельствует о том, что с цифровизацией заявлений появилась прозрачность работы государственных органов. Учитывая тот факт, что сотрудники оказывают государственные услуги при помощи своей личной цифровой подписи, предоставилась возможность контроля качества оказания услуг государственными служащими. На рисунке 2 показан пример личного дела сотрудника с портала ekyzmet:
Рисунок 2 – Личное электронное дело государственного служащего
Примечание - Разработано на основе данных портала ekyzmet.kz [8].
11
Сильва и Лина (2018) оценили влияние технологий на системы управления персоналом. С помощью технологий и инноваций стали возможны обновленные и более эффективные методы подбора персонала и коммуникации [9]. Таким образом, сотрудники и работодатели будут сотрудничать друг с другом менее трудоемким способом. Кроме того, технологии в управлении персоналом позволят собирать и хранить организационные данные, необходимые для управления персоналом. Например, это может включать общую информацию о сотрудниках, продвижение по службе, возможности обучения и развития или курсы, которые прошли сотрудники, результаты работы, перевод сотрудников, дисциплинарные разбирательства и коэффициент текучести кадров. С помощью таких данных становится возможной и точность в информации об управлении персоналом. Целями инновационного подхода к системам управления персоналом являются актуальная и своевременная информация, необходимая специалистам по персоналу. Кроме того, возможно многократное использование данных. Однако технологические усовершенствования требуют финансовых вложений в аппаратное и программное обеспечение [9]. Это самая сложная часть, поскольку само управление персоналом в некоторых организациях и государственных учреждениях плохо финансируется.
Основными показателями эффективного управления человеческим капиталом являются мотивация и оценка сотрудников. Так, для поддержания должного уровня замотивированности сотрудника для достижения общих целей необходимо уделять внимание финансовому, психологическому и даже физиологическому вознаграждению, предлагаемому учреждением. Что касается оценки сотрудников, организации необходимо постоянно проводить инвентаризацию своей рабочей силы и оценивать ее эффективность на существующих рабочих местах. Наиболее эффективными методами для оценки работы сотрудников являются своевременное выявление проблем, обеспечение справедливого метода распределения оплаты к результатам работы на основе общеустановленных критериев в организации.
К примеру, в самой известной книге Питера Друкера «Эффективный руководитель» поднимается тема эффективности работников умственного труда [10]. Так, автор пишет: «Мотивация работника умственного труда зависит от эффективности его работы, от способности достигать поставленных целей».
Автор уверен в том, что за последние сто лет человечество научилось измерять продуктивность и оценивать качество физического труда, благодаря чему сумели многократно увеличить производительность отдельного рабочего. Однако, большинство работы в 21 веке концентрируется на умственных способностях. А умственная активность не всего может быть эффективна и не всегда может быть проверена. Таким образом, эффективность сотрудников не измеряется умом, потенциалом и способностями. А наоборот, оценивается лишь достигнутым результатом. То есть, знания, привычки и умения, независимо от их глубины, ничего не дадут, если сначала не научится эффективно их использовать. Отсюда возникает необходимость наличия объективного метода оценки результатов сотрудников, оказывающих государственные услуги.
12
Также не стоит недооценивать и важность корпоративного или организационного рабочего климата. Они имеют свои особенности, к которым относятся прозрачность в общении, баланс между работой и личной жизнью, нацеленность на обучение и развитие, сильный командный дух и последнее, но не менее важное поощрение за усердную работу. Например, удовлетворенность работой сотрудников связана с балансом между работой и личной жизнью. У большинства офисных работников есть дети, родители или даже домашние животные, которым требуется время. Поэтому при таком подходе каждый стремится к независимости в личной жизни, а рабочее время в день тесно связано с досугом персонала. В негативном рабочем климате каждый человек проводит большую часть своего времени на работе, не имея возможности развиваться в других сферах, кроме офиса. Кроме того, отсутствует прозрачность в общении, поскольку работники не открыты и сосредоточены на рутинных задачах.
Конечно, такая среда не может гарантировать успеха агентству, и такое поведение работников обычно не приносит финансовой стабильности всем из них.
Организационный климат может быть негативным или позитивным, и поскольку каждая компания стремится к лучшим результатам, она нацелена на создание благоприятной среды для работников, чтобы они стремились добиваться результатов. Более того, этот вопрос охватывает различные аспекты, такие как экономика, лидерство, критическое мышление, этика и мотивация.
Безусловно, каждое агентство может улучшить организационный рабочий климат, что показывает вариативность этого термина. Чтобы улучшить рабочий климат, полезно понимать, как климат влияет на людей и как он развивается.
Позитивный рабочий климат стимулирует мотивацию персонала, поскольку он создает условия, при которых люди могут преследовать свои собственные цели, одновременно стремясь к целям организации. Согласно психологическим подходам, у каждого человека есть свои собственные мотиваторы, запасы энергии, импульсы и потребности. В благоприятном рабочем климате понимание мотивации людей и оценка возможностей и дополнительных усилий повышают эффективность работы.
В одном из своих 14 принципах административного управления Анри Файоль писал: «Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием» [11]. В действительности, в процессе своего развития общество стало все больше заострять свое внимание на продвижении, индивидуальных качествах и формировании своей личности. Работая в нынешних развивающихся компаниях не сложно заметить тенденцию распространения демократических взглядов, которые перенимаются с других стран и закрепляются в нашем обществе. Так, основными принципами успешного управления кадрами и развития человеческого потенциала являются уважение, поощрение и честность.
Поощрение может быть как материальным, так и благодарственным. Такой организационный климат поддерживает мотивационный уровень сотрудников, предусматривает карьерный рост и сохраняет человеческие отношения и доверие
13
между персоналом. Также, во многих организациях присутствуют номинации
«сотрудник года». Такие поощрения и поддержка со стороны руководства государственного органа помогают персоналу поддерживать свой профессиональный уровень. Как пример можно привести фотографии на стене почета или же материальные вознаграждения.
Также, Нургалыков и Шалбаева (2019) оценили проблемы совершенствования управления персоналом в Казахстане. Наиболее важным фактором, замедляющим развитие, является нехватка финансов, направленных на управление персоналом. Уточним, что наблюдается стагнация проектов, использование инноваций в некоторых сферах из-за отсутствия финансирования управления персоналом и корпоративной культуры. К сожалению, некоторые предприятия пренебрегают важностью систем управления персоналом и не осознают, что персонал является самым важным инструментом в конкурентной борьбе [12]. Таким образом, недостаток финансирования, недостаточная оценка важности управления персоналом в компаниях являются основными причинами медленного улучшения управления персоналом в казахстанских компаниях.
Однако, законодательство Республики Казахстан в сфере оказания государственных услуг подобные поощрения не предусматривает. Согласно пункту 1 статьи 33 Закона Республики Казахстан «О государственной службе»
[13], результаты оценки деятельности госслужащих применяются при принятии решений о повышении или понижении в должности, а также при принятии решения об увольнении сотрудника. Так, руководители государственных органов, выплачивающих материальные поощрения зачастую ссылаются на данную норму, даже если она не нацелена напрямую на государственные услуги.
Однако, здесь учитываются лишь государственные служащие, в то время как сотрудниками, оказывающими государственные услуги являются также и сотрудники других сфер. К примеру, государственная услуга «Выдача листа о временной нетрудоспособности» оказывается сотрудниками медицинской организации, которые не являются государственными служащими. Таким образом, в законодательстве Республики Казахстан отсутствует универсальная норма по поощрению для государственных служащих, сотрудников, работающих на основании договора и сотрудников других сфер (медицинских сотрудников, сотрудников школ и тд.), оказывающих государственные услуги.
Таким образом, государственные службы требуют широкого спектра навыков и компетенций. Управление персоналом играет важнейшую роль в определении потребностей в персонале, разработке должностных инструкций и привлечении квалифицированных специалистов посредством эффективных процессов найма и отбора. Более того, в процессе получения государственных услуг у населения формируется точка зрения о принимаемых мерах со стороны государства для улучшения благосостояния граждан. Зачастую нарушение сроков предоставления государственных услуг, факты необоснованного отказа в их оказании, а также несоблюдении норм этики услугодателями может вызвать критику стороны граждан и влияет на имидж государственного аппарата в целом. Так, возникает необходимость изучения человеческого капитала на государственной службе в сфере оказания государственных услуг.
14
1.2. Основные этапы управления персоналом в государственных
учреждениях, оказывающих государственные услуги: особенности и проблемы
На сегодняшний день реализация мер по совершенствованию деятельности государственного аппарата, в части кадровой политики направлена на процессы поступления и прохождения государственной службы, а также оценку их эффективности. При этом, следует отметить, что государственные служащие, оказывающие госуслуги не рассматриваются в качестве отдельного сегмента. Учитывая тот факт, что именно государственные услуги являются связующим звеном между государственным аппаратом и гражданами, данное обстоятельство значительно замедляет процесс формирования эффективного государственного аппарата.
На рисунке 3 приведены основные этапы кадрового управления на основании национального законодательства:
Рисунок 3 - Этапы кадрового управления
Примечание - Разработано автором на основе литературы
Так, основными этапами управления человеческим капиталом на государственной службе в Казахстане являются планирование и отбор персонала, наставничество, обучение, повышение квалификации, карьерный рост. Правила осуществления каждого из этапов четко сформулированы в Законе РК о государственной службе, а контролирующим органом в сфере кадровой службы является Агентство РК по делам государственной службы.
Управление персоналом в государственных учреждениях, оказывающих государственные услуги, имеет свои особенности и сталкивается с определенными проблемами. Рассмотрим основные этапы управления персоналом и их характеристики:
Таблица 1 - Основные этапы управления персоналом: характеристики и проблемы
Этап Характеристики Проблемы
Планирование кадрового
потенциала: Определение необходимого численного и качественного состава персонала.
Анализ требований и компетенций, необходимых
для оказания
государственных услуг.
Недостаточная
объективность в определении потребностей в персонале.
Отсутствие
систематического анализа
изменений и
прогнозирования кадровых потребностей.
15
Продолжение таблицы 1
Прогнозирование изменений и разработка стратегии управления персоналом.
Привлечение и отбор
персонала: Разработка процедур
подбора и набора персонала.
Оценка компетенций, профессиональных качеств и потенциала кандидатов.
Процесс адаптации новых сотрудников.
Ограниченный доступ к квалифицированным кадрам.
Недостаточное
использование современных методов подбора и оценки персонала.
Недостаточная
эффективность процесса адаптации новых сотрудников.
Развитие и обучение
персонала: Определение потребностей в развитии сотрудников.
Разработка программ обучения и развития.
Оценка эффективности обучения и поддержка профессионального роста.
Недостаточное
финансирование программ обучения и развития.
Отсутствие системы непрерывного обучения и поддержки
профессионального роста.
Недостаточное использование
инновационных методов обучения.
Примечание - Таблица разработана автором на основе Закона Республики Казахстан
«О государственной службе Республики Казахстан» [13].
Государственные службы требуют широкого спектра навыков и компетенций. Управление персоналом играет важнейшую роль в определении потребностей в персонале, разработке должностных инструкций и привлечении квалифицированных специалистов посредством эффективных процессов найма и отбора. Отсюда возникает необходимость тщательного изучения компетенций государственных служащих в зависимости от их должностей, отделов, количеству обращений, ответственности и особое внимание уделить оказанию государственных услуг.
Этап планирования и отбора персонала на государственную службу имеет комплексную структуру, так как изначально государственному органу требуется проанализировать краткосрочные и долгосрочные цели учреждения, а также определить потребность в определенных кадрах. Затем, следует этап отбора на государственную службу, регулируемый законодательными актами. В Казахстане вакансии на государственную службу, в том числе и для сотрудников, оказывающих государственные услуги размещаются на сайте Агентства. В таблице ниже приведены примеры и сравнение двух недавних вакансий с сайта, где второй столбец соответствует должности, в чьи полномочия оказание государственных услуг не входит, а третий столбец является примером вакансии услугодателя.
16
Таблица 2 – Анализ вакансий, размещенных на сайте поиска вакансий Агентства РК по делам государственной службы [14].
Примечание - Таблица разработана автором на основе материалов, размещенных на официальном сайте Агентства РК по делам государственной службы [14].
Исходя из таблицы, следует, что квалификационные требования к сотрудникам, оказывающим государственные услуги не отличаются от тех, кто оказанием услуг не занимается. Также нет разницы в заработной плате,
17
компетенциях и опыте работы. На рисунке 5 указаны основные корпуса и категории государственных служащих, согласно Правилам:
Рисунок 5 – Корпуса и категории государственных служащих
Примечание – Разработано автором на основе НПА [15]
Представленные выше корпуса включают в себя категории должностей:
политических и административных. Сотрудники, оказывающие государственные услуги подлежат корпусу «Б», однако ни в одной из групп категорий «А-Е», не специфицированы должности, оказывающие государственные услуги. Именно поэтому, квалификационные требования к услугодателям на этапе отбора персонала не имеют отличий от иных вакантных должностей.
Следующим этапом управления человеческим потенциалом на государственной службе в Казахстане является наставничество. Так, организационная социализация включает в себя 4 стадии:
− предварительное прибытие;
− стадия встречи;
− ролевое моделирование;
− метаморфоз.
На каждом из стадий, требуется поддержка со стороны органа, коллег и руководства. Ввиду этого, на государственной службе введена система месячного наставничества вновь прибывшего сотрудника.
Также, государственный сектор требует постоянного обучения и повышения квалификации для того, чтобы идти в ногу с развивающимися технологиями, политикой и потребностями общества. В связи с этим, в трехмесячный срок со дня прохождения отбора на государственную службу,
18
новоиспеченные сотрудники проходят обучение в Академии государственного управления при Президенте РК. Данное обучение нацелено на подготовку квалифицированных кадров во всех сферах государственной службы и управления, и несмотря на то, что наряду с остальными лекциями, проводится обсуждение качества оказания государственных услуг, как таковая подготовка эффективных и профессиональных услугодателей все еще отсутствует. В связи с этим возникает необходимость проведения анализа необходимых компетенций услугодателей и построение работы Академии и государственных органов в данном направлении.
Так, система, основанная на компетенциях, несомненно, является одним из наиболее эффективных и бесперебойно работающих инструментов стратегического управления человеческими ресурсами. Основываясь на целях и ожиданиях организации, создается модель компетенций, определяющая и описывающая текущие компетенции в организации обеспечивая прозрачность.
Управление компетенциями в основном объединяет, организует и управляет всеми инструментами, которые соответствуют модели системы государственной службы стратегического интегрированного управления человеческими ресурсами.
После стадий адаптации наступают стадии стажировки, ротации, а также карьерного роста. В данном контексте одним из важных факторов, влияющих на работу персонала, является коррупция. При не честном оценивании, повышении по службе оставшаяся часть сотрудников задается вопросом о целесообразности их усилий. Именно поэтому подкупность недопустима в развивающейся среде, а тем более в коллективе государственного органа. Также, зачастую сотрудники в самом государственном органе не изъявляют желания меняться ролями с должностью, оказывающей государственные услуги.
Таким образом, эффективное управление человеческими ресурсами играет ключевую роль в увеличении вклада государственной службы в создание человекоцентричного государства.Так, совершенствование системы управления персоналом, оказывающим государственные услуги является актуальным, и сфера требует улучшений при принятии на государственную службу. А именно, четкого распределения между государственными служащими, оказывающими государственные услуги. Данные изменения должны быть внедрены и в группах категорий, и в функциональных блоках. Исходя из этого, будут изменены и квалификационные требования при отборе. Устранение незаконного распределения по функциональным блокам также требует большого внимания со стороны контролирующего органа. Так, станет возможным исключение не справедливого обращения с сотрудниками-услугодателями.
2. Анализ нормативно-правовых актов в сфере оказания государственных услуг
2.1. Оценка качества оказания государственных услуг
Оценка качества оказания государственных услуг является важной составляющей эффективного государственного управления и удовлетворения потребностей граждан. В Казахстане, как и во многих других странах, проводятся мероприятия для оценки качества оказания государственных услуг,
19
с целью повышения их эффективности, доступности и удовлетворения потребностей населения. В соответствии с требованиями действующего законодательства процесс оценки качества оказания государственных услуг, предоставляемых государственными органами, в частности государственными служащими осуществляется двумя способами - общественный мониторинг, онлайн на портале egov и уполномоченным органом по оценке и контролю за качеством оказания государственных услуг.
Оценка качества оказания государственных услуг в Казахстане проводится различными способами. Одним из них является сбор обратной связи от граждан.
Это может быть осуществлено через проведение опросов, интервью или онлайн- формы обратной связи. Граждане могут высказать свои мнения, замечания и предложения относительно качества предоставляемых услуг. После сбора информации проводится анализ и принимаются соответствующие меры для устранения недостатков и улучшения качества услуг.
Также важным аспектом оценки качества оказания государственныхуслуг является мониторинг и контроль со стороны государственных органов. Так, Агентством ежемесячно проводится мониторинг просроченных государственных услуг, для предотвращения нарушения процедур и стандартов оказания услуг. В случае выявления государственных услуг, оказанных не вовремя, на сотрудника, оказывающего государственную услугу, накладывается дисциплинарная ответственность.
Помимо этого, в Казахстане активно применяются технологии информационных систем для оценки качества оказания государственных услуг.
Например, разработаны специальные онлайн-платформы и порталы, где граждане могут оставлять свои отзывы и оценки о качестве предоставляемых услуг. Это не только позволяет эффективно собирать информацию, но и создает прозрачность и открытость процесса оценки качества услуг.
Однако, несмотря на предпринятые меры и достижения, оценка качества оказания государственных услуг в Казахстане также может столкнуться с некоторыми вызовами. Некоторые из них включают отсутствие информационной грамотности у части населения, ограниченный доступ к интернету в некоторых регионах страны, а также необходимость обеспечения достаточного числа квалифицированных сотрудников в государственных органах.
Период итогов оценки составляет 6 месяцев за отчетный год, то есть данный механизм является недостаточно эффективным для мер по оперативной оценки деятельности как государственного органа, так и служащего.
В современном быстроменяющемся обществе требуется более гибкая и оперативная система оценки, которая позволит немедленно реагировать на потребности и ожидания граждан.
Одним из решений может быть укрупнение периодов оценки. Например, можно проводить оценку на квартальной или даже месячной основе. Это позволит оперативно выявлять проблемы и недостатки в работе государственного органа и предпринимать меры по их исправлению. Кроме того,
20
частые оценки могут стимулировать служащих к более активной работе над повышением качества услуг.
Оценка центральных и местных государственных органов осуществляется по следующим критериям (Таблица 3):
Таблица 3 - Оценка центральных и местных государственных органов
№ п\п Критерии операционной оценки Балл Макс. балл
1 Удовлетворенность
услугополучателей качеством оказания государственных услуг
20,5 25
1.1 Уровень удовлетворенности качеством
оказания государственных услуг 10,5 15
1.2 Обжалование качества оказания
государственных услуг 10 10
2 Обеспечение качества оказания
государственных услуг 49,48 50 2.1 Соблюдение сроков оказания
государственных услуг 11,73 12
2.2 Необоснованные отказы в оказании
государственных услуг 13,87 14
2.3 Оказание государственных услуг при
неполном пакете документов 12 12
2.4 Истребование документов, не предусмотренными подзаконными нормативными правовыми актами, определяющими порядок оказания
государственных услуг
11,88 12
3 Автоматизация государственных
услуг 22,03 25
3.1 Степень автоматизации
государственных услуг 7,19 10
3.2 Эффективность автоматизации
государственных услуг 7,90 10
3.3 Смартфонизация государственных
услуг 5 5
3.4 Штрафной показатель «Длительность недоступности автоматизированных
государственных услуг»
1,06 5
3.5 Стимулирующий показатель
«Внедрение проактивного формата оказания государственных услуг»
3 3
3.6 Стимулирующий показатель
«Реализация цифровых документов» 0 2
Общая оценка по критериям 92,01 100
Вычет штрафных баллов 5 5
Итоговая оценка с учетом вычета штрафных
баллов 87,01 100
Примечание - Таблица разработана автором на основе материалов, размещенных на официальном сайте Агентства РК по делам государственной службы [14].
