Change management using the methods of sociological analysis: the case of a single provider of public services of the Republic of Kazakhstan

(1)

МРНТИ 04.15.21

П.Т. Бурбаева Б.К. Мендыбаев

Евразийский национальный университет им. Л.Н.Гумилева, Нур-Султан, Казахстан (E-mail: perizatburbaeva@mail.ru, capkazakhstan@gmail.com)

Управление изменениями с применением методов социологического анализа: кейс единого провайдера государственных услуг Республики Казахстан

Аннотация. В статье отражены прикладные аспекты использования методов социо- логического анализа при внедрении сложных управленческих решений. На примере транс- формации деятельности провайдера государственных услуг (НАО «Государственная корпорация «Правительство для граждан») показаны возможности применения анкет- ного опроса для оценки ситуации в системе управления и перспективы вовлечения со- трудников в планируемую программу изменений.

Переход организации к новым формам управления, изменение процессов и перераспреде- ление ответственности являются сложной задачей, относятся к высокорискованным управленческим решениям. Успешность трансформации зачастую определяется нали- чием компетенций и готовностью персонала к изменениям. Обширная практика ана- логичных проектов показывает, что отсутствие понимания уровня вовлеченности или готовности к изменениям со стороны ключевых сотрудников ведет к некорректному планированию и, как правило, провалу стратегических инициатив.

В данной статье освещен опыт разработки и применения методов аналитических со- циологических исследований для решения прикладных управленческих задач. Научная и прикладная значимость работы заключается в создании инструментария, рассматри- вающего вопросы стратегического управления организацией с точки зрения социальных изменений, происходящих в организации при комплексной модернизации.

Ключевые слова: трансформация, управление изменениями, готовность к изменени- ям, реинжиниринг бизнес-процессов, методология социологического исследования, органи- зационное проектирование, государственные услуги.

DOI: https://doi org/10.32523/2616-6895-2021-134-1-215-225 Поступила: 21.12.20 / Допущена к опубликованию: 12.01.21

Введение

Целью исследования являются разработка и апробация методологии, которая позволит оценивать уровень готовности структурных подразделений крупной организации к воз- можному изменению системы управления, переходу к более сложным способам комму- никации, планирования и деятельности.

Система управления в НАО «Государствен- ная корпорация «Правительство для граждан»

(далее – ГК) выбрана в качестве объекта иссле- дования по нескольким причинам. Во-пер- вых, ГК определено единым провайдером го- сударственных услуг в Казахстане. Во-вторых, ГК является крупнейшей сервисной органи- зацией как по географическому охвату, так и по количеству персонала. В-третьих, ГК имеет

(2)

сложную организационную структуру, соче- тающую элементы иерархического, террито- риального и функционального управления.

В-четвертых, ГК является организацией, ори- ентированной на постоянное совершенствова- ние, развитие внутренних бизнес-процессов и повышение компетенций сотрудников.

Предмет исследования – возможности ис- пользования методов анкетирования для пла- нирования действий по изменению системы управления организацией.

Итогом исследования является демонстра- ция потенциала использования аналитиче- ских методов, используемых для оценки соци- альных явлений для решения специфических, управленческих задач.

Актуальность исследования обусловлена отсутствием инструментария оценки обрат- ной связи в системе управления организации, в особенности, в период трансформации и ре- инжиниринга внутренних бизнес-процессов.

Классические методы основаны на методах стратегического управления, в основе которых лежат декомпозиция задач «сверху-вниз», внешняя, по отношении к персоналу, оцен- ка компетенций и восприятие персонала как объекта изменений, а не как его активного и вовлеченного участника.

Новизна исследования заключается в при- менении методов социологических исследо- ваний к объекту исследования, в частности пу- тем оценки собственного уровня, потенциала и приятия новых задач в системе управления организации персоналом в разрезе специфи- ческих управленческих подразделений или функций.

Исходная гипотеза исследования: следу- ет ожидать, что (само)оценка собственного уровня компетенций сотрудников определяет уровень готовности структурных подразделе- ний к трансформации деятельности и может быть использована для подготовки организа- ционных преобразований.

Статья структурирована следующим об- разом: в первой части описываются контекст планируемой трансформации и реинжи- ниринга бизнес-процессов ГК, история под- готовки преобразований и необходимость

оценки уровня готовности и вовлеченности персонала в управление изменениями. Далее описаны методы исследования, проведен ана- лиз полученных результатов и их интерпрета- ция. В заключение приведены выводы и прак- тические рекомендации по использованию методологии в управлении трансформацией деятельности крупных сервисных организа- ций.

Постановка проблемы. Несмотря на то, что готовность организации к изменениям ис- следуется с 1993 года [1], формирование мето- дологической базы управления изменениями не закончено. Подходы по оценке готовности к изменениям варьируются от сугубо теоре- тических исследований [11] до практических методик оценок готовности, предлагаемых к внедрению глобальными консалтинговыми компаниями.

Развитие информационных технологий, глобализация, повышение требований по открытости и гибкости деятельности орга- низаций приводят к усложнению бизнеса и требуют от организаций высокой скорости приспособляемости к изменению внешних требований [5] и наличия потенциала для быстрой адаптации внутренних процессов и развития. Уже в прошлом десятилетии орга- низации вынуждены были вносить комплекс- ные изменения в деятельности каждые 4-5 лет [7], а инновационные компании используют трансформацию как инструмент формирова- ния конкурентных преимуществ на будущее [10].

Теории менеджмента выделяют несколько подходов, отличающихся пониманием сущ- ности изменений и подходом по управлению:

ситуационный, на основе человеческого фак- тора, на основе планирования и контроля, си- стемный, факторный и др. [14]. В зависимости от ожидаемых эффектов изменений разли- чают несколько научных подходов к анализу готовности к изменениям: оценка компетент- ности, оценка способности к выживанию, исследование доминирования внутри орга- низации, приспособляемости и повышение выживаемости организации [12].

Применяемые алгоритмы оценки готов- ности организации к изменениям, включая

216 № 1(134)/2021 Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университетінің ХАБАРШЫСЫ.

Педагогика. Психология. Әлеуметтану сериясы

(3)

анкетирование, позволяют с разной степе- нью достоверности определить «готовность организации» к изменениям, что, по мне- нию большинства исследователей, позволяет успешно управлять развитием. Более 90% по- добных исследований ориентированы именно на изучение готовности и оценку сопротивле- ния изменениям [3], в то время как готовность организации к изменениям является гораздо более обширным [13] и скорее социальным феноменом.

Алгоритмы проведения исследования го- товности, как правило, основаны на проверке управленческих механизмов на уровень зрело- сти, характере изменений, наличии ресурсов, наличии преград, охвата и значимости изме- нений и других критериев [13, 4]. В контексте управления изменениями данный подход вы- глядит оправданным, однако не обеспечивает организацию ответами на вопрос дальнейших действий.

Используемые конструкции опросников зачастую достаточно примитивны и постро- ены на прямых вопросах касательно отноше- ния сотрудников к изменениям, особенно в исследованиях, проводимых консалтинговы- ми компаниями [4].

Хотя согласие относительно ключевых фак- торов, определяющих успешность внедрения изменений, уже сложилось более 20 лет на- зад [2], оценка роли внутреннего восприятия субъектами изменений, то есть самими со- трудниками, ограничена исследованием роли лидеров [6].

Связанным ограничением является рас- пространение внешнего анализа данных от- дельных индивидуумов для оценки готов- ности всей организации к изменениям [2].

Указанные ограничения в исследованиях сни- жают качество управления, так как способны приводить к противоречивым выводам в от- ношении эффективности управления [9].

Авторами разработан фреймворк, включа- ющий описание структуры данных и методо- логию их получения, алгоритм интерпрета- ции результатов и позволяющий устранить разрыв между этапом оценки готовности к изменениям и этапом формирования планов

по их внедрению. Также предлагаемые алго- ритмы позволяют через системную агрега- цию индивидуальных оценок интегрировать инструменты менеджмента, социальных из- менений и организационно-функционально- го развития и сфокусировать организацию на наиболее приоритетных зонах изменений.

Цели. Целью исследования является апро- бация разработанной методики оценки готов- ности сотрудников к внедрению изменений на основании самостоятельного определения уровня понимания задач процессного под- хода и уровня компетенций структурных подразделений, а также понимания связей выполняемых задач с другими процессами.

В рамках исследования планируется исследо- вать уровень готовности структурных подраз- делений единого провайдера государствен- ных услуг в Казахстане к запланированной модернизации и определить необходимые меры по предотвращению рисков внедрения изменений.

История. Создание ГК само по себе было результатом масштабной трансформации деятельности нескольких государственных предприятий: «Центр обслуживания насе- ления» Комитета связи, информатизации и информации Министерства по инвестициям и развитию Республики Казахстан, «Центр по недвижимости» Министерства юстиции Ре- спублики Казахстан, «Научно-производствен- ный центр земельного кадастра» Комитета по делам строительства, жилищно-комму- нального хозяйства и управления земельны- ми ресурсами Министерства национальной экономики Республики Казахстан и «Госу- дарственный центр по выплате пенсий» Ми- нистерства здравоохранения и социального развития Республики Казахстан.

ГК в настоящее время является единым провайдером, осуществляющим деятельность в сфере оказания государственных услуг фи- зическим и (или) юридическим лицам по принципу «одного окна», регистрации зало- гов движимого имущества, не подлежащего обязательной государственной регистрации физических и юридических лиц, техническо-

(4)

го обследования зданий, сооружений и (или) их составляющих, ведения государственного земельного кадастра, пенсионного и социаль- ного обеспечения [15].

Стратегическими приоритетами ГК явля- ются инновационность, клиентоориентиро- ванность и развитие человеческого капитала.

Задачи постоянного повышения внутренней эффективности, роста компетенций закре- плены и в корпоративной культуре, основан- ной на принципах доверия, открытости, ре- зультата и достоинства [16].

В течение последних трех лет ГК реализо- вала ряд организационных преобразований, направленных на совершенствование системы управления, развитие корпоративной куль- туры, оптимизацию внутренних процессов и автоматизацию деятельности. В течение 2019- 2020 года ГК провела подготовку к реинжини- рингу бизнес-процессов, инвентаризацию де- ятельности и оценку готовности сотрудников к изменениям.

На уровне менеджеров сформировалось четкое понимание, что для обеспечения успешной долгосрочной деятельности ор- ганизации необходимо создать условия для вовлечения сотрудников в изменения, обеспе- чить высокий уровень готовности к преобра- зованиям.

Методы исследования

Разработка фреймворка и апробация ме- тодики была осуществлена в несколько итера- ций:

- уточнение задач анализа;

- определение сфер, по которым про- водится оценка сотрудниками собственного уровня понимания, вовлеченности или значи- мости;

- разработка вопросника (анкеты) ис- следования;

- сбор и обработка данных;

- определение алгоритма аналитиче- ской обработки данных;

- сопоставительные оценки и выводы в соответствии с полученными результатами.

В качестве приоритетных задач были уста- новлены следующие: определение уровня понимания внедряемых изменений, в частно- сти, процессного подхода, определение нали- чия и реального использования в работе карт бизнес-процессов, определение уровня ком- петенций организационных подразделений собственных процессов, а также их связей с другими процессами, а также оценка степе- ни инициативности сотрудников улучшения процессов ГК.

Анализируемые сферы внимания опреде- лены исходя из характера внедряемых изме- нений:

- Определенность процессов, наличие карты процессов;

- Определенность целей и результатов;

- Наличие измеримых показателей ре- зультативности;

- Соответствие показателей и планов;

- Наличие регламентов процессов;

- Наличие квалификационных требова- ний;

- Уровень понимания детализации про- цессов;

- Понимание ролей участников процес- сов;

- Соответствие документации и факти- ческой деятельности;

- Наличие инициативы по внедрению изменений.

Вопросы по каждому сфере были сформу- лированы по принципам, используемым для оценки удовлетворенности и лояльности [8].

Шаблон вопросов по каждой сфере был сфор- мулирован следующим образом: «Оцените по 11-бальной шкале (0-абсолютно не соответ- ствует действительности, 10-полностью соот- ветствует действительности) уровень Вашего согласия со следующим утверждением…», где в качестве утверждения использовались вопросы по каждой из вышеперечисленных сфер.

К примеру, в полном объеме вопрос анке- ты по определенности процессов и наличию карты процессов выглядел следующим об- разом: «Оцените по 11-бальной шкале (0-аб-

(5)

солютно не соответствует действительности, 10-полностью соответствует действительно- сти) уровень Вашего согласия со следующим утверждением «Процессы Вашего подразде- ления определены. Имеется карта процессов Вашего подразделения».

Аналогичным образом были сформулиро- ваны и другие утверждения:

1. Процессы подразделения определе- ны, имеется карта процессов;

2. Для всех процессов документально определены цели и результаты;

3. Для всех процессов документально определены измеримые показатели;

4. Показатели процессов отражаются в планах;

5. Имеются регламенты процессов, соот- ветствующие единому стандарту;

6. Для всех процессов определены требо- вания к квалификации исполнителей;

7. Сотрудники понимают, из каких про- цессов состоит их работа, знают структуру своих процессов и их связи с другими процес- сами;

8. Сотрудники знают, в каких процессах они являются исполнителями, в каких выпол- няют роль внутреннего клиента или постав- щика;

9. Сотрудники вместе со своими руко- водителями определяют целевые (плановые) значения показателей, отслеживают и анали- зируют результаты процессов;

10. Сотрудники на самом деле исполь- зуют в работе имеющиеся регламенты и ин- струкции;

11. Сотрудники проявляют инициативу по улучшению процессов.

Контроль качества ответов обеспечивается наличием возможности перекрестной оценки качества получаемых ответов при оценке каж- дого фактора. Использование перекрестных вопросов позволяет оценить каждый фактор с нескольких точек зрения, тем самым получить более глубокую оценку уровня понимания со- трудниками задач управления.

Разработанная таблица системы связей по- зволяет провести сопоставительный анализ

по структурным подразделениям путем груп- пировки ответов на вопросы.

Таблица 1 Система связей вопросов анкеты для пере- крестного контроля качества

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 - х х х х

2 - х х х 3 х - х х х

4 х х - х х х х 5 х х х - х х х х

6 х х - х х х

7 х х - х х х

8 х х - х х

9 х х - х х

10 х х - х

11 х х -

К примеру, фактор понимания системы управления на уровне организационных под- разделений оценивается по вопросам 1,2,3,4,5.

Параметры фактического использования ре- гламентов и качество формирования показа- телей результативности определяется по во- просам 2,3,4,5,6,7,8.

Определение уровня компетенций орга- низационного подразделения, включая во- прос достижения результатов по вопросам 4,5,6,7,8,9, готовность к управлению измене- ниями или инициативность оценивается по вопросам 7,8,9,10,11.

В качестве характеристики респондента ис- пользуется принадлежность к определенному структурному подразделению, что позволяет получить агрегированную оценку готовности к изменениям в разрезе организационной структуры и в дальнейшем планировать меры обучения и вовлечения персонала.

Результаты и обсуждение

Сбор анкет осуществлялся анонимно, по- средством онлайн-приложения. Результаты были проверены на предмет дублирования, устранения двойных ответов, неполного или некорректного заполнения анкет.

(6)

Поскольку объектом исследования явля- лась система управления ГК, анкетирование производилось на уровне центрального аппа- рата, общее количество полученных ответов составило 360 ед., ответы были получены по всем структурным подразделениям. 82,5% ан- кет были признаны валидными и использова- лись для формирования базы данных ответов и аналитических расчетов.

После сбора данных проводится расчет средних оценок в разрезе структурных подраз- делений, расчет средних по подразделениям, по вопросам или сферам исследования. Более комплексные расчеты с использованием мето- дов дескриптивной статистики используются на этапе анализа причин экстремальных зна- чений как по отдельным подразделениям, так и исследуемым сферам.

Для подготовки управленческих решений полученная аналитическая информация яв- ляется достаточной, особенно в случае ис- пользования рекомендуемой визуализации агрегированных данных в двумерной таблице.

Для визуализации достаточно применения трех цветов, каждый из которых отражает сте- пень достижения максимальной оценки по заданному вопросу. Возможно применение и более широкой палитры, к примеру, в ГК был

использован спектр переходящих цветов от зеленного к желтому и затем к красному.

Аналитическая таблица позволяет прове- сти анализ по нескольким направлениям. «По вертикали» или столбцам возможно провести оценку уровня и сопоставить организацион- ные подразделения по определенному вопро- су либо их группе. «По горизонтали» или по строкам производится комплексная оценка уровня готовности отдельного организацион- ного подразделения.

Использование цветов (от красного к зе- леному) позволяет визуализировать уровни оценок: красный используется для отобра- жения минимальных значений, зеленый для отображения максимального уровня, оттен- ки желтого для отображения параметров.

Анализ полученных данных по ГК позволяет планировать мероприятия, необходимые для изменения готовности к развитию и вовлече- нию персонала в преобразования. К примеру, значение ответа на вопрос «Показатели про- цессов отражаются в планах» на уровне 3,25 (выделено в Таблице 2 красным цветом) по Департаменту маркетинга и анализа имеют наименьшее значение в сравнении с другими подразделениями и означает необходимость усиления деятельности по планированию и

Сводная аналитическая таблица оценки готовности организационных подразделений (иллюстративно)

Таблица 2

Департамент/ Вопрос 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Аппарат корпоративной служ- бы

10,0 10,0 9,5 7,00 7,5 5,0 8,0 10,0 10,0 10,0 9,5

Департамент внутренней безо- пасности

8,0 7,2 6,7 6,5 6,5 5,2 6,0 6,5 7,2 6,7 7,5

Департамент казначейства 8,5 8,0 8,2 9,0 9,0 8,5 8,50 8,75 8,50 8,50 8,25 Департамент маркетинга и

анализа

9,7 10,0 9,2 3,2 7,0 6,5 10,0 10,0 10,0 9,7 9,0

Департамент стратеги-ческого развития

7,6 7,3 7,4 8,6 8,1 6,6 8,4 8,5 9,2 9,1 9,7

Служба документа-ционного обеспечения

6,3 6,3 6,2 7,2 7,5 7,2 6,7 7,4 7,4 7,7 8,1

Финансово-экономический де- партамент

7,61 7,4 7,2 7,4 7,0 7,0 7,0 7,6 7,8 7,6 8,4 Центральный аппарат ГК 8,3 8,30 8,0 8,1 8,1 7,6 8,1 8,4 8,5 8,5 8,4

(7)

документированию показателей, выяснению и устранению причин низкой оценки.

Таким образом, выявление значительных различий между подразделениями по од- ному из вопросов анкеты, выявление уровня оценок позволяет провести самодиагностику проблем в конкретном подразделении.

Остановимся на оценках, характеризую- щих готовность ГК к изменениям, связанными с внедрением проектного подхода в управле- нии.

В целом данные исследования показывают высокий уровень заинтересованности в реали- зации процессного управления, сотрудники осознают и придают высокое значение про- цессам в рамках зон ответственности (оценки выше уровня 8 из 10 по вопросам 7 и 8).

В то же время выявлена необходимость по- вышения уровня понимания связей стратегии, ценности компании и выполняемых действий (ответы на вопросы 2,3,6). Данный сигнал по- зволил определить, что для Службы докумен- тационного обеспечения четко не прописаны цели, задачи и показатели бизнес-процессов.

Значительные различия в оценках пони- мания процессного управления и связи своих процессов с другими отражают необходи- мость дополнительного обучения сотрудни- ков (ответы на вопросы 5,6,7). Регламенты процессов не соответствуют единому стандар- ту у Департамента внутренней безопасности (6,2 балла). Наблюдаются слабое понимание у сотрудников из каких процессов состоит ра- бота Департамента внутренней безопасности (7 вопрос, 6 баллов) и связи своих процессов с другими.

Заключительный блок вопросов анкеты ка- сался личного участия сотрудников в иници- ативности по улучшению бизнес-процессов и разработке целевых показателей. Так, сред- ний балл по структурным подразделениям составил 8,5 баллов. Большинство сотрудни- ков совместно с руководителями определяют целевые (плановые) значения показателей, отслеживают и анализируют результаты процессов, а также проявляют инициативу в улучшении работы.

Выводы

В литературе, посвященной организаци- онным изменениям, значительное внимание уделено вопросу оценки готовности к измене- ниям на индивидуальном уровне. Несколько школ менеджмента проводят оценку готов- ности организации к изменениям с точки зрения критериев наличия компетенций, ре- сурсов, уровня зрелости и т.д. Анкетирование используется для получения сведений по дан- ным критериям и в дальнейшем, как правило, экстраполируется на уровень организации.

Соответственно, происходит переход к следу- ющей фазе управления изменениями.

Предложенный фреймворк позволяет со- вместить этапы оценки и планирования из- менений уже в процессе проведения сбора и интерпретации данных за счет следующих ме- тодологических особенностей: (1) вопросы ан- кеты сформулированы таким образом, чтобы обозначить возможные зоны внимания при управлении изменениями, (2) формулировка вопросов позволяет осуществлять перекрест- ный контроль достоверности ответов, (3) при- менение методов, используемых для оценки удовлетворенности или лояльности в виде единой шкалы ответов, (4) применение анали- тической таблицы, содержащей усредненные агрегированные данные в разрезе структур- ных подразделений, (5) визуализация резуль- татов, позволяющая значительно облегчить сопоставительный анализ, (5) простота сбора и обработки результатов в целях подготовки управленческих решений.

В рамках апробации методики были выде- лены отличительные характеристики готов- ности различных структурных подразделений объекта исследования, определены не только сферы, по которым необходимо принятие мер реагирования, но и были выявлены несо- ответствия между формальным уровнем ком- петенций с фактическим уровнем владения процессами и участия в изменениях на уровне структурных подразделений, а не отдельных сотрудников. Полученные сопоставительные оценки позволили сформулировать меры,

(8)

повышающие возможности успешного изме- нения системы управления или внедрения но- вых процессов.

Средний уровень готовности организации ГК определен на уровне 8,2 в части понима- ния сотрудниками необходимости развития бизнес-процессов и на уровне 8,5 баллов в ча- сти готовности к изменениям. В то же время в ходе исследования выявлена необходимость повышения уровня понимания связей, страте- гии, задач компании и выполняемых ежеднев- ных действий.

Полученные результаты обеспечили ГК механизмом регулярного контроля уровня го-

товности и вовлеченности сотрудников в реа- лизуемую программу трансформации. Таким образом, на практике была подтверждена не- обходимость и эффективность применения методов социологических исследования для решения управленческих задач.

Надеемся, что данное исследование даст импульс к более глубокому пониманию со- циальной сущности организационных преоб- разований и позволит повысить результатив- ность и управляемость программ реформ или преобразований на уровне крупных казах- станских организаций или государственных структур.

Список литературы

1. Armenakis A. A., Harris S. G., Mossholder K. W. Creating Readiness for Organizational Change // Human Relations. – 1993. –№ 46. P. 681–703.

2. Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. Organizational change: A review of theory and research in the 1990s //

Journal of Management. – 1999. –№ 25. – С. 293–315.

3. Bouckenooghe D. Positioning change recipients’ attitudes toward change in the organizational change literature // Journal of Applied Behavioral Science. – 2010. –№ 46. P. 500–531.

4. Deloitte. Управление изменениями как часть проектной деятельности. Результаты исследования.

– 2020. – URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/ru /Documents/ human– capital /russian/ ru_

change _management_ in_ project_w ork_survey results_rus.pdf (дата обращения: 14.12.2020)

5. Gordon, S. S., Stewart, W. H., Sweo, R., & Luker, W. A. Convergence versus strategic reorientation: The antecedents of fast–paced organizational change // Journal of Management. – 2000. –№ 26. – P. 911–945.

6. Herold D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: A multilevel study // Journal of Applied Psychology. – 2008. –№ 93(2), – P.

346–357.

7. Lewis, L. K. Disseminating information and soliciting input during planned change: Implementors’ targets, sources, and channels for communicating // Management Communication Quarterly. – 2000. –№13. – P. 43–75.

8. Morgan, N.A., Rego L. The value of different customer satisfaction and loyalty metrics in predicting business performance // Marketing science. – 2006. -№ 25.5. P. 426-439.

9. Ostroff C. Comparing correlations based on individual–level and aggregated data// Journal of Applied Psychology. – 1993. –№ 78. P. 569–582.

10. Scott D. A., Alasdair T., Rob B. and Evan I. The Transformation 20: Spotlighting the 20 global companies that have achieved the highest–impact business transformations over the past decade [электронный ресурс]. – 2020.– URL: https://www.innosight.com/wp–content/uploads/2019/09/Innosight–Transformation–20–Final.pdf (дата обращения: 14.12.2020)

11. Weiner B.J. А Theory of Organizational Readiness for Change // Implementation Science. – 2009. –№ 4.

12. Дорошук, А., Грациотова А. Методические подходы к оценке готовности при управлении измене- ниями на предприятии // Бізнес Інформ. – 2016. –№ 10. – С. 377–384.

13. Полевая М.В. Готовность организации к внедрению изменений // Финансы: теория и практика. – 2017. –№ 1 (21).

(9)

14. Халитова И. В. Организационная готовность к изменениям: обзор методологии и практических методик оценки готовности // Государственное управление. Электронный вестник. – 2013. –№39. – С.

152–162.

15. Приказ Министра по инвестициям и развитию Республики Казахстан от 22 января 2016 года № 52. Об утверждении Правил деятельности Государственной корпорации «Правительство для граждан».

– 2016. – URL: http://adilet.zan.kz/rus/docs/V1600013248 (дата обращения: 14.12.2020).

16. Развитие корпоративной культуры. Официальный интернет-ресурс НАО «Государствен- ная корпорация «Правительство для граждан» // – 2020. –URL: https://gov4c.kz/ about/ strategiya/ (дата обращения: 14.12.2020).

References

1. Armenakis A. A., Harris S. G., Mossholder K. W. Creating Readiness for Organizational Change, Human Relations, 46, 681-703 (1993).

2. Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. Organizational change: A review of theory and research in the 1990s, Journal of Management, 25, 293-315 (1999).

3. Bouckenooghe D. Positioning change recipients’ attitudes toward change in the organizational change literature, Journal of Applied Behavioral Science, 46, 500-531 (2010).

4. Deloitte. Upravlenie izmenenijami kak chast’ proektnoj dejatel’nosti. Rezul’taty issledovanija [Change management as part of project activities. The results of the study]. – 2020. – Available at: https://www2.deloitte.

com/content/dam/ Deloitte/ru /Documents/ human– capital /russian/ ru_change _management_ in_ project_w ork_survey results_rus.pdf (Accessed: 14.12.2020).

5. Gordon, S. S., Stewart, W. H., Sweo, R., & Luker, W. A. Convergence versus strategic reorientation: The antecedents of fast–paced organizational change, Journal of Management, 26, 911-945 (2000).

6. Herold D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: A multilevel study, Journal of Applied Psychology, 93(2), 346–357 (2008).

7. Lewis L. K. Disseminating information and soliciting input during planned change: Implementors’ targets, sources, and channels for communicating, Management Communication Quarterly, 13, 43–75 (2000).

8. Morgan N.A., Rego L. The value of different customer satisfaction and loyalty metrics in predicting business performance, Marketing science, № 25.5, 426-439 (2006).

9. Ostroff C. Comparing correlations based on individual–level and aggregated data// Journal of Applied Psychology, 78, 569–582 (1993).

10. Scott D. A., Alasdair T., Rob B. and Evan I. The Transformation 20: Spotlighting the 20 global companies that have achieved the highest–impact business transformations over the past decade [электронный ресурс].

– 2020. – Available at: https://www.innosight.com/wp–content/uploads/2019/09/Innosight–Transformation–20–

Final.pdf (Accessed: 14.12.2020)

11. Weiner B.J. А Theory of Organizational Readiness for Change, Implementation Science, 4 (2009).

12. Doroshuk A., Graziotova A. Metodicheskie podhody k ocenke gotovnosti pri upravlenii izmenenijami na predprijatii [Methodological approaches to assessing readiness for change management in the enterprise], Bіznes Іnform [Business Inform], 10, 377–384 (2016).

13. Polevaya M. V. Gotovnost’ organizacii k vnedreniju izmenenij [Readiness of the organization to implement changes], Finansy: teorija i praktika [Finance: Theory and Practice], 1 (21) (2017).

14. Khalitova I. V. Organizacionnaja gotovnost’ k izmenenijam: obzor metodologii i prakticheskih metodik ocenki gotovnosti [Organizational readiness for changes: a review of the methodology and practical methods for assessing readiness], Gosudarstvennoe upravlenie. Jelektronnyj vestnik [Public administration. Electronic bulletin], 39, 152–162 (2013).

15. Prikaz Ministra po investicijam i razvitiju Respubliki Kazahstan ot 22 janvarja 2016 goda № 52. Ob utverzhdenii Pravil dejatel’nosti Gosudarstvennoj korporacii «Pravitel’stvo dlja grazhdan» [Order of the

(10)

Minister for Investment and Development of the Republic of Kazakhstan dated January 22, 2016 No. 52. On the approval of the Rules of the State Corporation «Government for Citizens»]– 2016. – Available at: http://adilet.

zan.kz/rus/docs/V1600013248 (Accessed: 14.12.2020).

16. Razvitie korporativnoj kul’tury. Oficial’nyj internet-resurs NAO «Gosudarstvennaja korporacija

«Pravitel’stvo dlja grazhdan» [Development of corporate culture. Official Internet resource of NAO «State Corporation» Government for Citizens»]– 2020. Available at: https://gov4c.kz/ about/ strategiya/ (Accessed:

14.12.2020).

П.Т. Бурбаева, Б.К. Мендыбаев

Л.Н. Гумилев атындағы Евразиялық ұлттық университеті, Нұр-Сұлтан, Қазақстан

Әлеуметтік талдау әдістерін қолдану арқылы өзгерістерді басқару:

Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметтердің бірыңғай провайдерінің кейсі

Аннотация. Мақалада күрделі басқару шешімдерін іске асыруда социологиялық талдау әдістерін қолданудың аспектілері көрсетілген. Мемлекеттік қызмет берушінің («Азаматтарға арналған үкімет»

мемлекеттік корпорациясы») қызметін трансформация мысалын қолдана отырып, басқару жүйесіндегі жағдайды бағалау үшін сауалнаманы қолдану мүмкіндіктері мен жоспарланған өзгерістер бағдарлама- сына қызметкерлерді тарту перспективалары көрсетілген.

Ұйымның басқарудың жаңа түрлеріне көшуі, процестердің өзгеруі және жауапкершілікті қайта бөлу қиын міндет болып табылады, ол жоғары тәуекелді басқарушылық шешімдерге жатады. Трансформаци- яның жетістігі көбінесе құзыреттіліктің қол жетімділігімен және персоналдың өзгеруге дайын болуымен анықталады. Ұқсас жобалардың кең тәжірибесі көрсеткендей, негізгі қызметкерлер тарапынан өзгері- стерге дайындық немесе дайындық деңгейін түсінбеу дұрыс жоспарламауға және, әдетте, стратегиялық бастамалардың сәтсіздікке соқтырады.

Бұл мақалада қолданбалы басқару мәселелерін шешу үшін аналитикалық социологиялық зерттеу әдістерін әзірлеу және қолдану тәжірибесі көрсетілген. Жұмыстың ғылыми және қолданбалы маңыз- дылығы ұйымды стратегиялық басқару мәселелерін ұйымда күрделі модернизация кезінде болып жатқан әлеуметтік өзгерістер тұрғысынан қарастыратын құрал құруда.

Түйін сөздер: трансформация, өзгерістерді басқару, өзгерістерге дайындық, бизнес-процестердің ре- инжинирингі, әлеуметтік зерттеу әдістемесі, ұйымдастырушылық дизайн, мемлекеттік қызметтер.

P.T. Burbaeva, B.K. Mendybaev

L.N. Gumilyov Eurasian National University, Nur-Sultan, Kazakhstan

Change management using the methods of sociological analysis:

the case of a single provider of public services of the Republic of Kazakhstan

Abstract. The article reflects the applied aspects of the use of methods of sociological analysis in the implementation of complex management decisions. Using the example of the transformation of the activities of a public service provider (State Corporation “Government for Citizens”), the possibilities of using a questionnaire to assess the situation in the management system and the prospects for involving employees in the planned change program are shown.

The transition of an organization to new forms of management, change of processes and redistribution of responsibility is a difficult task, it refers to high-risk management decisions. The success of a transformation is often determined by the availability of competencies and the readiness of staff to change. The extensive practice of similar projects shows that the lack of understanding of the level of involvement or readiness for changes on the part of key employees leads to incorrect planning and, as a rule, to the failure of strategic initiatives.

(11)

This article highlights the experience of developing and applying methods of analytical sociological research to solve applied management problems. The scientific and applied significance of the work lies in the creation of a toolkit that considers the issues of strategic management of an organization from the point of view of social changes taking place in the organization during complex modernization.

Key words: transformation, change management, readiness for change, business process reengineering, sociological research methodology, organizational design, public services.

Сведения об авторах:

Бурбаева П.Т. – кандидат социологических наук, старший преподаватель кафедры социологии ЕНУ им.Л.Н. Гумилева, ул.Янушкевича, 6, Нур-Султан, Казахстан.

Мендыбаев Б.К. – магистр наук, докторант кафедры социологии ЕНУ им. Л.Н. Гумилева, ул.Янушке- вича, 6, Нур-Султан, Казахстан.

Burbayeva P.Т. – Ph.D., Lecturer of the Department of Sociology, L.N. Gumilyov Eurasian National University, 6 Yanushkevich st., Nur-Sultan, Kazakhstan.

Mendybayev B.К. – Master of Science, Doctoral student of the Department of Sociology, L.N. Gumilyov Eurasian National University, Yanushkevich St., 6, Nur-Sultan, Kazakhstan.